“改革”背景下商業銀行發展新趨勢

在互聯網金融迅速發展的當下，商業銀行的轉型改革勢在必行。銀行供給側結構性改革中，圍繞“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念的要求，和“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的五大重要任務目標。結構性改革為重中之重，結構調整是高層次，大格局，大趨勢，是中國經濟無法避免，是商業銀行無法回避，而必須進行的一場“戰爭”。

隨著利率市場化和金融脫媒的發展趨勢，商業銀行主要資產優良的客戶，大中型企業，對商業銀行的利率水平要求大幅度提高，而且其議價能力很高，使商業銀行處于不利地位。而一些中小微型企業又無法達到商業銀行的融資條件，只能從三方渠道獲得資金。 以此來看，商業銀行的企業客戶利潤貢獻度逐年降低，商業銀行必須順應“改革”的時代潮流探索新的發展路線。

一、“需求側”改革

在商業銀行客戶類型各占百分比大幅度變動的情況下，大企業所帶來的利潤已經滿足不了商業銀行的需求，商業銀行也無法完善的為大企業提供令雙方滿意的服務。那么，從“需求側”來看，商業銀行應該：

1.創新提升產品樣式規模。商業銀行改革之路必經混業經營的路口，那么商業銀行可大力發展比如保險業務，為中小型企業或者個人提供保險業務。就目前的金融市場來說，雖然各種理財產品層出不窮，花樣繁多，但是重要的投資渠道還是以銀行為主。所以，有大部中小微客戶做支持，推出新產品是十分重要的發展渠道。

2.改革服務模式。在互聯網金融的發展日新月異的今天，傳統商業銀行的服務模式已經不再適應時代的發展。未來金融的發展更加傾向于場景金融，手邊金融。互聯網技術是提供金融服務的一項重要手段。電子商業銀行應時而生，傳統商業銀行在經歷“脫媒”之后，在運營模式上又上了一個新的臺階。那么，時代在前進。商業銀行電子銀行的出現也不能使得銀行一勞永逸，應該開發出更加便捷的服務模式在謀求自身發展。

3.完善商業銀行文化和理念。商業銀行作為一種特殊的金融企業，它既不同于國家的中央銀行，也區別于專業銀行，和其他的非銀行金融機構。商業銀行的企業文化也是人本文化、道德文化和管理者文化。“企業即人，無人則止”，作為人本文化，要加強商業銀行從業人員普遍遵循和踐行以人為本的理念。作為道德文化，要增強企業的道德和社會責任感。作為管理者文化，要加強管理者自身的思想道德修養，正確價值取向方向，樹立高尚的人生追求，保持矍鑠的精神面貌。

4.加強組織架構和管理方式的變革。商業銀行的組織架構包括：決策系統、執行系統監督系統。決策系統主要由股東大會和董事會組成。執行系統包括行長（總經理）副行長（副總經理）和其領導的各業務部門組成。監督系統由監事會和稽核部門組成。在一個整體追求良好發展的情況下，要求銀行各職位，各部門，能夠恪盡職守，加強溝通協作。

5.避免影響自身發展的舉措。比如P2P，影響自身吸儲能力，并且風險太大。銀行作為低風險的投資方式，應該主要任務是在保障自身安全的情況下求得發展，所以在改革下切莫操之過急，盲目跟從。但也不能一味的追求發展，要守住銀行業務發展的底線，選擇適合自己發展的道路。

二、“管理側”改革

探索建設適應當前市場需求和監管要求，擁有靈活機制和協作能力的管理框架，實現對于客戶需求和市場變化的快速反應和協同效應。為達到改革要求，商業銀行應該從多方面入手 ：

1.提升一線崗位的專業水平和服務能力。商業銀行作為金融服務型的企業，客戶是商業銀行存在的基本，沒有了客戶，商業銀行就成為了無根之木，無源之水。而金融從業人員是銀行與客戶連接的最基本方式，是提供服務的重要載體，從業人員的專業水平和服務能力對商業銀行日常經營發展起著至關重要的作用。所以，商業銀行應注重強化和創新金融服務人員的服務理念與服務水平手段。那么應該加強一線崗位服務人員的服務意識，整合人力資源結構，提高服務效率，加強服務技巧，避免生硬、呆板，建立完善的激勵措施，加強培訓業務技能，加大考核力度等。

2.建設強大的協同能力和支持保障體系。綜合經營作為商業銀行戰略轉型的主要途徑，往往以協同效應作為上各銀行綜合經營的理論基礎和競爭優勢。

Ansoff（1965）最早提出了協同效應的經濟學含義，即公司的整體利益大于各獨立組成部分之和的經濟效益。協同效應產生于企業一個部分中積累的資源同時可無成本地被用于其他部分。比如專業技能，品牌等無形資產的共享。但為了建設更強大的協同能力，商業銀行應該建設更高層次的、與信息網絡時代相適應的動態協同。包括降低運營成本，增加銷售收入和利潤，增強聯合企業和集團化戰略事業單位的創新能力的提升和整體價值創造的速度。

發展多方位銀行體系保障，大力支持住房保障體系、養老保障體系、網上銀行運行環境和安全保障體系等。

3.實現銀行全要素生產率質效提升。全要素生產率又稱為技術進步率，包括專業知識、技術培訓、組織管理、技術培訓等方面的進步。但不能具體化，又稱為非具體化的技術進步。 在網絡金融等高科技技術迅速發展的情況下，過往銀行諸多紅利逐漸消失， 經濟宏力減弱，制度紅利消失，各種理財產品機構層出不窮，銀行的成本優勢不再。這對銀行全要素生產率提升，去杠桿，去產能，降成本，補短板提出了更高的要求。

4.信息共享合作共贏。在1993年社會主義市場經濟體制建立初期，在國家支持下銀行業大力發展，取消了銀行業務的經營范圍，各大銀行開始了競爭性的業務拓展。但是，過于追求利潤目標往往帶來一些問題。各大銀行之間的競爭導致各機構信息溝通不充分，影響了戰略組織的執行力，延緩了戰略轉型的步調。銀行內部各部門利益多元化，無法緊密協調配合，難以實現利益最大化。銀行若想快速達到轉型的目的，也可以結合國外銀行轉型發展的經驗教訓以及成功道路。但不能一味的照抄照搬，追求統一標準，一定要需要找到適合自己的模式，視自身發展的實際情況而定，否則會帶來巨大的轉型成本。因此，在目前的銀行機構管理改革中，要堅持以客戶為基礎，以安全為原則，以利潤為目標的經營理念

三、“供給側”改革

1.將產品運用作為推動力。準確定位，結合經驗與實際，差異化發展，準確捕捉推行新產品的時機。擴大營銷規模，建立穩定的客戶群，形成穩定的存款收入利益來源，為可持續發展奠定堅實基礎。結合供給側改革背景下金融需求的結構性變化，結合市場發展特點，多方向打造特色金融。最大限度的利用銀行的優勢產品：儲蓄、信貸、保險、信用卡、理財。在互聯網金融飛速發展的當下，要充分利用科技系統，充分發展利用電子化帶來的優勢，擴大小微金融規模，提高銀行全要素生產率質效水平。強化銀行的前瞻性，精準把握未來商業銀行的未來發展走勢，隨著消費金融的高速發展大勢，信用卡業務，貸款業務具有良好的發展前景，銀行應不斷深入發展“高端化、一體化、基礎化“的戰略要求，聯合第三方機構，加強資源的互補與共享。商業銀行以防范風險為主，爭取盈利為輔，加強市場風險研究判斷，做好風險預控，改變中長期，大客戶偏好，把握好項目推進時機，實現精準投放。銀行以產品運作作為推動力，充分利用優勢產品，創造新的利潤增長點，持續推動利潤增長。

2.以優化效益結構為根本。將堅持發展做為中心，努力充分適應經濟發展新常態，嚴格遵守商業銀行業內基本規律。積極將商業銀行的發展與經濟市場和金融環境的發展緊密相連，著重提高質量和效益，為實體經濟的發展提供優質服務，同時滿足廣大小微消費者的需求。突出價值導向，加強銀行從業人員為客戶創造價值的理念，以安全為主，收益為輔的同時，把握好風險與收益的匹配度，業務發展與風險控制的協調度。沒有客戶的銀行是“無源之水，無根之木”，所以要求銀行堅持以客戶為中心，根據客戶需求開發個性化、特色化的產品，服務方案，風險控制等。所有服務都應以客戶最基本實際的需求作為出發點和落腳點。加快經營轉型速度，中小微型企業在政策支持下進入快速發展的階段，對銀行業務的需求也大大增加，中小微型企業和小微型個體客戶將成為商業銀行競爭的重點。優化業務結構，提高零售業務、中間業務、投行業務等收入占比。創新引領發展，提高服務手段電子化，加強相關行業聯合程度。提升產品創新差異化程度，不斷創新、組合和調整金融服務產品。為客戶提供低成本、個性化、收益高、方便快捷的一條龍金融服務方案。

3.以業務創新為支撐。面對復雜的經濟形勢和日趨激烈的市場競爭，商業銀行的經營管理面臨著嚴峻的挑戰，為了提高商業銀行對目前經濟市場形勢的認識和為實體經濟服務的能力，妥善進行各項工作，業務創新是重要支撐。要求商業銀行以及各相關機構富于創新精神，強化創新思維，牢牢把握創新規律，創造創新動力，提升業務方案的前瞻程度、系統化程度和延展程度，厚植創新優勢。堅持“安全第一”的原則，牢牢把握住金融風險底線，夯實創新基礎。

4.加強內外合作的深度廣度。在全球經濟一體化的大環境下，跨市場、跨幣種、跨機構的金融交流越發頻繁。這對商業銀行的協同作業能力，延伸作業水平，提升發展空間等多方面能力水平提出了較高的要求。銀行應堅持合作共贏的從業心態，構建共同進退的金融生態，增強各相關部門的聯合程度，信息共享，增強信息互補程度，揚長避短，以需求作為出發點和落腳點。提高效率，節約時間成本、人工成本操作成本等，提升整個系統的運作能力。

引進借鑒國外銀行的標準做法，進一步完善我國商業銀行的信息交流制度。具體措施比如采用符合國際慣例的會計標準，信用評級制度，資產風險評級體系，以增強信息的可信度與可比性，加快商業銀行轉型的步伐，進而加強與國際經濟融合接軌的程度。

商業銀行在基于過去“粗放型”的“需求側”改革下，進行“管理側”改革、“供給側”改革，通過創新產品樣式，提高服務質量，完善商業銀行文化理念，提升銀行全要素生產率，優化資源配置等。加強了服務實體經濟的能力，使產業轉型加快了步伐，最終我國的商業銀行將會完成變革發展轉型。（作者單位為遼寧對外經貿學院）