企業文化是企業的靈魂

王宏國

（輔音國際副總裁、輔音大學校長）

正大集團：三利哲學定乾坤 百年老店煥青春

熊天飛

（正大集團動保事業總裁）

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企業文化是企業的靈魂

王宏國

（輔音國際副總裁、輔音大學校長）

任何企業都有文化

遼寧營口某小型飼料企業，專做水產料（淡水魚料、蝦料、蟹料），一個銷售員都沒有，2015年銷量2.8萬噸。它的銷售模式是以收魚帶動飼料。草魚價不好的時候，公司以高于市場價1毛的價格收購客戶的魚，加上運費、人工，一車魚要虧損7 000多元。公司很少對外宣傳，甚至連網站都沒有，安安靜靜做產品、做市場。筆者見過公司老板，是個本本分分的中年人。這個公司的文化，筆者將其概括為“誠實守信”。

并不是大企業才有文化。任何企業都有文化。公司一成立，文化就相伴而生了。

企業文化的形成有兩種方式

一是自然形成。像營口的那家公司就是。公司并沒有弄一堆口號里里外外宣傳，也沒有總結什么文化，但“誠實守信”的文化就在日常經營中形成了，得到了員工、客戶的認可。

二是主動打造。有的公司一成立，或在中途，會弄出一個企業文化的文本，向員工宣講、向外界宣傳。這叫主動打造。

企業文化的存在也有兩種方式

一是倡導的。有文本，有標語，對內對外宣傳，要求員工做到。

二是現實的。真實的文化是什么。

很多公司，倡導的與現實的不是一回事。

很多公司的企業文化是自欺欺人

口號喊得無比高大上，但做不到，甚至違背，凈干些損人利己的勾當，還以為別人不知道。

這樣的公司，在中國，幾乎所有的行業都有。

這樣的公司，還特別喜歡天天把企業文化掛在嘴上。

很多公司的企業文化讓人頭暈

一大堆，經營宗旨、企業哲學、企業道德、企業信仰、企業精神、核心價值觀、人才觀、LOGO及釋義、發展戰略、發展目標、企業口號、服務原則……

筆者見過一家大型農牧企業，從廠門開始，到處是標語，甚至連辦公樓一層到四層的每一個階梯的立面都貼著不同的標語。筆者不知道公司在宣傳什么，根本看不過來，記不住，只好視而不見。

如何主動打造企業文化

企業文化文本，有的是老板自己寫的，包括抄的。

有的是咨詢公司策劃的。20世紀80年代初，企業文化建設之風席卷全國，但搞到后來，大多變成了口號、文體活動。

其實，只需要明確企業戰略就可以了，也就是三個定位：

愿景定位：想成為什么樣的公司？

使命定位：為了成為這樣的公司，應該為客戶、員工、股東、社會等一切利益相關者做什么？

價值觀定位：為了向利益相關者做這些事，認為什么是最有價值的？

愿景、使命、價值觀，不是各寫一句話就完事，下面要有解釋，有細化的行為要求，否則難以理解，或者大家理解不一致，就起不到引領作用了。

然后，盡心盡力去踐行，文化就自然形成了。

企業文化到底是干什么用的

其實，企業文化是軟性的管理手段。健康、有效的企業文化可以統治人心。而管理制度是剛性的，頂多只能約束員工的行為，人家口服心不服。

對外，企業文化是公司形象的核心，可以提升企業在客戶、公眾中的知名度、美譽度、忠誠度。

企業文化可主動打造與自然形成相結合

企業不能沒有戰略。戰略是決定方向的，方向沒有、不清或錯了，都很危險。戰略是拿來執行的，不是外衣。

多執行戰略，少提起文化，反而利于形成健康、有效的企業文化。搞得太熱鬧，筆者并不贊同。在農牧行業，筆者反而欣賞那些安安靜靜做事的企業，比如正大、康地、正大康地、嘉吉、普瑞納、DSM、安佑、統一……突然發現，它們都是外資。

正大集團：三利哲學定乾坤 百年老店煥青春

熊天飛

（正大集團動保事業總裁）

小編有語

正大集團是我們大家尊敬的世界級的農牧企業。它從1921年創立至今，已走過了近百年的輝煌歷史。作為百年老店，時至今日，它依然保持著蓬勃的生機，在穩固農牧主業的同時，積極探索多元化經營，在商業、制藥、工業、金融、地產、物流、國際貿易等領域持續發力，在全球24個國家和地區投資興業，享有極高的聲譽。正大集團的成功必有其成功之道。在這篇文章里，正大集團動保事業總裁熊天飛先生回顧了正大集團95年的發展歷程，介紹了正大集團近年來多元轉型的成功案例，重點分享了正大集團37年來扎根中國、服務“三農”的精彩故事。最后，他將正大集團的成功歸結于以正大集團現任董事長謝國民先生為代表的企業領導者的遠見卓識和博大胸襟，更重要的是以“利國、利民、利企業“三利經營哲學為核心的的企業文化的影響。此文對于欲了解正大集團尤其是正大集團的企業文化、發展內涵的同仁來說，是難得的一篇佳作。

1921年，愛國華僑謝易初、謝少飛兄弟在泰國曼谷成立的“正大莊”種子店，經過近百年的發展，到如今已經發展成為投資業務涉及農牧食品、商業零售、制藥、工業、金融地產及國際貿易等，投資區域遍及泰國、中國、越南、菲律賓、印度、緬甸、俄羅斯、羅馬尼亞、土耳其、新加坡、美國等24個國家和地區，成為東南亞最大的牧工商一體化企業，也是全球最大的農牧企業之一。

創立之初的正大集團便樹立了“利國、利民、利企業”的商業經營哲學并在隨后的快速發展中身體力行。1950年5月，謝易初先生以愛國歸僑和僑眷身份參加第一屆澄海縣人民代表大會，此后16年主要在家鄉從事農產品種子培育、改良和推廣工作，先后任國營澄海農場技術員、副場長，創造了“環境訓化法”、“遠地引種雜交法”、“系統選育法”等科學育種方法，培育出上百個瓜菜、糧食、畜禽優良品種，為澄海成為第一個水稻畝產千斤縣作出了重大貢獻，被譽為“華僑米丘林”。謝易初先生同時還擔任澄海縣人民委員會委員、澄海縣僑聯副主席、廣東省政協委員等職。1966年因病赴香港治療，回國后的13年，海外事業蓬勃發展，正大集團成為泰國最大、在東南亞位居前列的現代化農牧集團。

引進先進技術，造福泰國人民

1924年，謝易初先生回澄海精心挑選一批種籽運到曼谷。因為質高價優，正大莊在客戶中建立了信譽，訂單多起來。謝易初先生立即著手了解泰國各地，調查種籽的銷售市場，掌握了第一手資料。又著手開辟了一塊樣板田。名種菜籽埋在地下經發芽長出幼苗，有的已開花、結果。客戶來選購種籽時，謝易初會把他們帶到樣板田。如此看得見、摸得著的種籽銷售新鮮、務實，大受客戶歡迎。在他的種子店里，買主沒有用完的過期菜籽可以免費退換，對積壓下來的次等菜籽，他毫無猶豫地扔掉。他的菜籽生意做的十分紅火，一年后，他就用出售菜籽的積蓄，在曼谷越谷嵩越路的巷子口租了一間小房子，創辦了正大莊種子店。

▲謝國民先生參加CCTV-1《對話》欄目

正大集團真正的發展是從 1971 年與美國的愛白益加公司合作開始。正大集團出場地、人員，并且負責銷售，愛白益加投入資金和新養雞技術，雙方共享利潤。應該說正大集團從其 1953 年成立以后的近 20 年時間里，各種飼養業技術偏落后，與美國人的合作，以及留美的遺傳學博士余如桐的加盟徹底改變了這一局面。20世紀80 年代的泰國，每年平均屠宰五六百萬頭肉豬，其中有 120 萬～150 萬頭是正大集團屬下種豬公司提供的種豬。并且，正大“一條龍”的養雞模式由于少了中間商的盤剝，農戶的養殖成本降低了，雞肉的價格大幅下降，讓泰國人吃上了價格低廉的雞肉。一個讓人驚嘆的事實是：泰國的雞肉 15 年沒有漲價，“正大雞”功不可沒。而在此之前，泰國的雞肉比牛肉和豬肉還貴。

泰國地處熱帶、亞熱帶，氣候濕潤，適合農作物生長。作為發展中國家的泰國，這里的農民也很窮。20世紀70年代，正大集團把制定公司的發展規劃置于幫助農民發展農業綜合經濟的大前提下，決心將正大的發展與泰國農業的發展捆綁在一起，探索并大力發展“公司+農戶”的模式。正大集團率先在泰國各地建立了幾十個養雞場，幫助農民養殖戶養雞，向農民輸送優質的雞種、飼料，供給建筑材料讓農民建蓋雞舍。以同樣的方式，正大集團又幫助農民養魚、養蝦、養豬、種菜、種果樹等。農民沒有資金，正大集團擔保農民向銀行貸款，貸款利息由正大集團承擔，農民種養有了利潤自行還貸。與此同時，正大集團還為農民提供了全面的農村衛生、農村經濟、農村信用、水利工程、種養良種、種養技術及防治病害的輔導和服務。正大集團的科技人員長期蹲在農村與農民生活在一起，及時幫助農民解決問題。到目前，正大集團創造的“公司+農戶”模式不僅僅在泰國取得了巨大成功，同時在中國、越南等地也得到了很好的應用，在幫助農民致富、幫助農村發展方面做出了巨大的貢獻。

大力投資中國，促進行業發展

1979年，響應中國政府號召，正大集團現任董事長謝國民先生親自帶隊到中國考察投資辦實業的可行性。經過系列的考察活動，謝國民先生做出了在中國投資的這一令世界震驚的舉措。正大集團聯手美國大陸谷物公司在當時僅是1.2萬人的南方邊陲小鎮深圳投資成立正大康地集團，并取得了001號中外合資企業營業執照，成為深圳特區最早、最大的外商投資項目，正大集團也成為了中國改革開放后第一個在華投資的外商集團。

從1979年進入中國以來至今日，正大集團在華投資區域遍及全國，設立的公司超過了200家，投資金額超過了50億美元，年營業額超過了500億人民幣，是中國最大的華商企業。投資的領域涉及農牧食品業、商業零售業、制藥業、汽機車業、金融地產業及傳媒業等多個行業，成功打造了如“正大綜藝”、“正大食品”、“正大飼料”、“正大種子”、“大陽摩托”、“正大廣場”、“卜蜂蓮花”、“正信銀行”、“正大動保”等眾多品牌，成為中國人民從物質到精神上不可或缺的糧食。

2007年伊始，在謝國民先生帶領下，正大集團開始全面參與中國的新農村建設。為此，國家開發銀行授信正大集團1 000億人民幣的貸款，鼓勵正大集團參與中國的新農村建設項目。在隨后的十年中，正大集團先后在江西、河北、河南、浙江、江蘇、陜西、新疆、湖南、湖北等眾多省份開始投資建設百萬頭生豬產業鏈、億只肉雞產業鏈、蝦產業鏈、設施農業等項目。截止到目前，正大集團在中國建設的曾祖代、祖代種豬場已經具備了覆蓋2 000萬頭生豬的產業規模，并在江蘇、河南、湖北、廣東等地投資興建百萬頭生豬屠宰廠，初步具備了500萬頭生豬屠宰能力。在建和已投產的蛋雞規模達到了1 000萬只。肉雞的屠宰能力也正從原來的3億只逐步提升至10億只，而最終的目標是年屠宰加工肉雞超過20億只，做世界的“雞王”。在種植方面，正大集團也快速在浙江慈溪、山東東營、吉林榆樹等地進行設施農業的投入，同時把泰國優良的水稻、蔬菜瓜果品種引入中國。這些農牧業產業鏈的落地極大地提升了中國的食品工業水平，為保障城市居民的食品安全做出巨大的貢獻。

▲謝國民先生出席中國僑商企業投資協會創新委員會成立儀式

不僅如此，正大集團為帶動中國農民致富，創新了“公司+農戶”的模式為“政府+銀行+正大+農民合作社”四位一體的模式，在北京平谷投資7.2億元興建北京平谷綠色方圓300萬只蛋雞現代化產業項目。該項目借鑒BOT模式，是平谷區政府以新農村建設為切入點，與正大集團以新型農業專業合作社為載體，與農民、銀行共同成立的四位一體創新模式。擁有1 608戶、近5 000人的北京綠色方圓畜禽養殖專業合作社作為項目的法人主體，除獲得土地收益外，還可以取得工資性收入和分享企業紅利。合作社委托由正大集團和平谷區谷財國有資產經營公司共同出資的股份合作公司——北京谷大農業投資公司進行項目的投融資、建設和運營。項目建成后，谷大公司委托正大集團所屬北京正大蛋業食品有限公司進行資產運營和管理，雙方簽訂不可撤銷、照付不議的租賃協議，正大集團承諾每年按5.82億元預算投資額的12%給付谷大公司資產租賃收益，谷大公司按年度計劃歸還投資本息后，其余收益全額付給合作社。銀行為項目提供商業貸款獲得利息，政府通過政策引導推動農業產業升級。農民最缺少的是資金、技術和市場，正大集團創立的”四位一體模式”——即地方政府＋金融機構＋龍頭企業＋專業合作社，很好地解決了農民缺資金、缺技術、缺市場的問題。最關鍵的是，該項目在合作期滿、項目投資本息清償后，將無償轉讓給當地農民合作社，實現“農民當老板、企業來打工”，農民成為現代化農業企業的真正主人。

一切真正的成功都不是偶然的。正大集團在中國30多年的投資無疑是成功的，哈佛大學商學院也因此在中國和泰國對正大集團的成功案例進行了調研，作為MBA學生的研究案例。正大集團在中國的成功源于其核心的“三利”經營哲學，就像謝國民先生要求的一樣，正大集團在中國的任何投資活動必須對國家有利，對人民有利，最后才是對企業有利。作為海外的華商企業，正大集團在中國的投資遠非單純的商業行為所能概括。比如，在20世紀80年代末，歐美企業大量從中國撤資，正大集團非但沒有撤資，謝國民先生在香港召開新聞發布會，鼎力支持中國經濟發展，于1989年12月率團訪華，并決定投資成立中國的第一家肉雞全封閉一條龍企業“青島正大有限公司”。為此，鄧小平先生在1990年4月7日在中南海接見謝國民先生時握著謝先生的手說，“你們兄弟幾個名字起得很好，連起來就是正大中國，這說明你們很愛國啊!”

▲鄧小平先生接見謝國民先生一行

正大集團在中國創造了很多個第一。最早投資中國的外商企業，中國第一家汽機車合資企業，最早引入中國“公司+農戶”模式的企業，中國第一家建設封閉式一條龍肉雞企業，引入綜藝娛樂節目到中國最早的企業，外商銀行總部建在中國的第一家企業等等。其實，正大集團在中國遠不止這些。2009年，在改革開放30周年之際，謝國民先生被人民日報、環球時報、中國企業報等80多家國內外媒體評為“改革開放30年跨國公司杰出領袖”、“改革開放30年影響中國經濟30人”、“改革開放30年農林牧漁十大領軍人物”等，正大集團被評為“影響中國改革開放十大外資企業”、“改革開放30年跨國公司中國貢獻特別大獎”等。

華麗多元轉型，事業蓬勃發展

自2012年起，正大集團在全世界的并購案例就開始讓人應接不暇。2012年9月，正大制藥集團斥資1.35億人民幣收購天津濱海新區泰達物流21.82%的股權，成為其第二大股東，成功進入物流業。2012年12月，正大集團斥資94億美元收購中國平安15.57%股權，2013年2月2日收購完成，成為中國平安的第一大股東，也創造了亞洲市場最大的海外并購案例。2012年12月，正大集團與上汽集團在泰國合資18億元人民幣成立上汽正大汽車有限公司，面向東盟地區生產和銷售MG系列轎車，2014年6月4日首輛MG6轎車正式下線。2013年3月，正大集團斥資2.38億元人民幣全資收購洛陽春都投資有限公司，正式擁有了在中國的第一家現代化生豬屠宰廠，雙班屠宰產能達到140萬頭。2013年6月，正大集團斥資66億美元收購泰國第二大連鎖企業萬客隆，一舉成為泰國最大的連鎖百貨公司。2014年6月，正大集團屬下的曼谷上市公司TRUE 以5.81億美元價格出讓給中國移動18%的股權，正大集團與中國移動的全面合作正式啟動。2014年7月，正大集團斥資1 000億日元收購日本伊藤忠商事4.9%的股權，成為伊藤忠商事第一大股東，同時66.2億港元出讓卜蜂國際23.75%股權給伊藤忠商事，與伊藤忠商事成為緊密型全球戰略合作伙伴。2014年11月，正大集團宣布與上海信投、中國移動、中國平安、伊藤忠商事共同成立一家基于移動互聯網的跨境購物網站“見見面”，并通過伊藤忠商事銷售包括服裝、奶粉、紙尿褲等在內的日本品牌產品。2015年1月，正大集團聯手日本伊藤忠商事800億港元收購中信股份20%股權，成為中信股份的第二大股東，這是亞洲三大世界500強企業的第一次聯手，三家公司將發揮各自優勢，共同拓展全球的市場。2015年8月，正大集團旗下的CPF收購俄羅斯Agro Invest BrinkyB.V.公司的綜合家禽業務，該公司在CJSCSevernaya家禽生產公司和CJSCWoyskovitsy親代種雞公司持有80%股權。這兩家公司在俄羅斯運營綜合家禽業務，包括飼料生產、種雞飼養、孵化、肉雞飼養以及初加工。2014年CJSCSevernaya家禽生產公司和CJSCWoyskovitsy親代種雞公司實現綜合銷售額169.35億盧布，凈收入50.97億盧布，企業總體估值為6.8億美元。

▲謝國民先生被中國民生投資公司聘任為全球專家咨詢委員會委員

▲正大集團聯合中國移動、上海信投、伊藤忠、中信集團成立見見面公司

其實，正大集團在全球的并購活動遠非這些，每一次驚心動魄的并購背后都蘊含著正大集團經營方向的不斷調整和謝國民先生的高瞻遠矚及對未來的把控。從1921年曼谷的一家小小種子店，到如今成長為全球屈指可數的大財團，正大集團走過了百年的路程。沒有永遠的一帆風順，如同謝國民先生所言，“我作為董事長，要想兩件事情。第一件事是，如果壞的時候你怎么辦？最壞的時候你是否舍得這個公司垮臺、失敗?第二件事要做、要想的是，有什么新的事業會跟著21世紀？”正大集團在2012年之后的戰略調整猶如謝國民先生奉行的“未來主義“一樣，每一個華麗轉身的背后一定是深刻的思考，而不是神話，更不是傳說。

▲正大集團在中國第一家動保企業—正大聯合動物制藥

發展到今天，正大集團在傳統農牧食品領域、零售領域、電訊領域、制藥領域、房地產領域無疑都取得了巨大的成功，也使得正大集團成功實現了謝國民先生“不要把雞蛋放在一個籃子里”的經營理念。有人講成功者都是偏執狂，謝國民先生對于事業的偏執程度出乎我們的想象。比如為實現中餐的工業化生產，正大集團投資40億元人民幣在青島和秦皇島分別建立面食生產工廠，兩家工廠每年可生產20萬噸面點產品，創造產值100億元。為此，正大集團收購了擁有全球最尖端生產設備的比利時食品加工企業，7名員工1天便可生產20萬份便當。“做世界的廚房、人類能源的供應者”是正大集團的愿景，也是謝國民先生的夢想。在經過近百年的發展后，正大集團的雞肉、蝦肉、大米等食品遠銷全球，成為集團的核心支柱產業之一。零售領域卜蜂蓮花、萬客隆、7-11便利店、CP Fresh Mart等業態遍布泰國、中國及東南亞的城鄉，也將成為集團的不可小瞧的產業。制藥業在中國的發展勢頭蓬勃，尤其在收購了海爾藥業、上海通用藥業、邵陽正骨醫院等之后，醫藥領域進入了多元化的格局，成為中國醫藥領域一支重要的力量，為中國人民的健康提供了全方位的保護。

本地人才戰略，賽馬不必相馬

正大集團認為，人才是最珍貴的企業資源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培養人，以人為中心，重視每一位員工的創造性，提高每位員工的責任心。1979年進入中國的伊始，由于當時中國人才缺乏，正大集團的高層主要來自泰國、香港、臺灣等國家和地區。從李紹慶先生、李紹祝先生、李紹華先生到林振昌先生、盧岳勝先生、鄭武樾先生，這些拓荒者如今都已是集團的副董事長，為集團在中國業務的拓展立下了汗馬功勞。現在，除配方職能線、財務職能線有部分外國高管外，其他的經營線基本上實現了人才本地化。謝國民先生很早以前就提出，無論到哪個國家去投資，要請當地最優秀的人才來管理企業，實現人才的本土化。目前不僅僅是中國，包括越南、印度、土耳其、羅馬尼亞等國家，也都實現了高級人才的本地化。謝國民先生提出，全世界優勢資源都是正大的資源，全世界的優秀人才都是正大人才，全世界的財富都是正大的財富，關鍵是我們要有胸襟。

經過三十多年的耕耘，正大集團在中國的業務板塊幾乎遍及了各個民生領域，而這些領域也涌現出了眾多優秀的本土領導者。諸如農牧食品業的姚民仆先生、謝毅先生、白善霖先生、趙守寧先生、霍爾峰先生、于建平先生、周永順先生、宋航先生、白宇飛先生，零售業的李聞海先生、陳耀昌先生、翁海鑫先生，地產金融的楊小平先生、劉向東先生，制藥業的王善春先生、徐曉陽先生，工業的遠勤山先生，新生活的胡方輝先生等等，正是這些本土的職業經理人們全心身的打拼，正大集團在中國的各項業務才會蒸蒸日上，不斷取得各領域的一個又一個進步。謝國民先生在會議中經常謙虛地講:“事業都是大家做的，我其實什么都沒有做，感謝大家為正大集團做的一切！”企業的大小決定于領導人的胸襟大小，你有海一樣遼闊的胸懷，才能夠做海一樣寬廣的事業。在企業的用人上，謝國民先生拜一切有一技之長的人為師，因而才有今天正大集團的人才濟濟。

在人才培養上，謝國民先生認為，28歲是個分水嶺，要給他們機會做場長、做總經理。現在集團各個養殖場、飼料廠及各業務板塊的眾多主管，不乏30歲以下的年輕才俊。大膽用人，敢于啟用年輕人，不折不扣落實謝國民先生的人才觀，是對中國區高管們的一個巨大考驗。也正是這些高管們慧眼識英才，才使得眾多的年輕人快速成長，走向了更高的管理崗位，去挑戰更大的目標。人才的可持續培養是決定一個企業是否能可持續發展的關鍵性因素，很多企業都是在做到一定程度時缺乏關鍵型人才而一夜之間轟然倒下的。正大集團在人才梯隊的培養和建設上有著清醒的認識，即便是在1997年東南亞金融危機時候，也是在裁員上慎之又慎，甚至反其道擴大人才招聘力度，把倒閉關門企業的優秀人才全部吸納進來。因而，在危機過去之后，正大集團迎來了飛速發展，一躍成為全球飼料業的老大，年產能達到了3 000萬噸，比排名第二的美國嘉吉公司多出了1 000多萬噸。

挖掘三利哲學，豐富文化內涵

正大集團取得成功的關鍵因素就是自始至終奉行“利國、利民、利企業”的三利經營哲學。如同謝國民先生在答復日經新聞記者所言，“投資時總會考慮是否對投資對象國、國民及正大都有利，在中國實踐了這三點，因此獲得了政府、農戶及消費者的支持，從而實現了盈利。”企業經營是世界上最難的事，使顧客滿意和賺取合理的利潤是一對不好統一的矛盾，而企業又必須在這對矛盾的統一中才能維持企業的基業長青。同時企業經營也是世界上最慈善的事，為國家發展經濟，為人民提供就業，為社會創造財富。正大集團認為，真正有效的經營可成就一流的事業：利人利己，能耐競爭，既生存下來又得到發展。次之便是二流的事業：利人損己，無耐競爭，難以生存。如果無效經營則只能操持三流事業：損人利己，唯有獨占和壟斷才能生存。最糟糕的是四流事業：損人不利己，不能生存。

“三利”是大公，唯有大公才能大私。卓越的企業經營思想是為顧客服務的思想，顧客滿意了，才會多次消費你的商品，才會生意興隆。企業發展了，對國家有利，對企業的股東、員工都有利。實際上，有效經營的最基本一條就是為社會作高品質產品及服務的奉獻。近百年來，正大集團以誠為本，誠對顧客，誠對社會，服務大眾，利及消費者。正大集團立足農村，以農村、農民的利益為重，而不是以企業的利益為重，這正是正大集團有別于其他企業的地方。從第一代領導人謝易初先生開始，一直遵循這個基本的原則，凡是對國家、人民沒利的，再大的利益誘惑企業也不做。

從2010年起，謝國民先生邀請美國密歇根商學院的教授、全球領導力項目主任、通用電氣公司克羅敦維爾領導力發展中心的前任主席諾埃爾·蒂奇加盟正大集團，開始全面梳理和完善正大集團的價值觀，在“三利”原則的基礎上，增加了“化繁為簡”、“快速優質”、“不斷創新”、“適應變革”和“正直誠信”五條價值觀，進而形成了完整的正大價值觀體系。為此，謝國民先生親自擔任講師，身體力行，通過“董事長愿景瀑布式教學研討會”的方式向全球的近30萬員工講授集團的價值觀，推動了價值觀的落地。

制度管人，流程管事，文化定江山。企業文化不是掛在墻上、講在嘴上，也不是憑空而來，而是在一定的時間和條件下，通過生產經營和管理活動中沉淀的具有該企業特色的精神財富和物質形態。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。正大集團領導人高瞻遠矚，與時俱進，及時完善企業的價值觀，豐富企業文化的內涵，使得企業在市場競爭的大潮中能夠獨占鰲頭，永立不敗之地。

對于正大集團而言，教訓最深刻的莫過于1997年的“亞洲金融風暴”。由于泰國成為風暴的核心，損失慘重，眾多企業破產倒閉，大量工人失業，泰銖貶值65.92%，銀行多家倒閉。正大集團面臨了空前嚴峻的抉擇，大量未到期貸款要提前還，股價大跌，業績大幅度下滑。危機面前，要么倒下，要么變革，沒有任何退路。內憂外患下，謝國民先生做出了一生最艱難的決定，賣掉泰國蓮花超市75%的股份，關閉并退出長期虧損的企業如亞太石化，大幅度緊縮投資戰線，拋售部分資產以鞏固核心的農牧業業務。盡管在金融風暴中損失慘重，但經過一系列暴風式的調整，以農牧食品業為主的正大集團成功抵御了危機，業績逆勢增長，成為泰國企業的“大哥大”，被業界認為是泰國最值得模仿的企業和最具潛力的企業。

成功的企業有很多成功的故事，失敗的企業也有很多失敗的教訓。作為一家成功經營近百年的華人企業，在歷經1997年“東南亞金融危機”和2008年“華爾街金融危機”非但不衰反而逆勢增長，這里面既有企業領導者卓越的遠見和對企業的把控能力，也有生生不息的企業文化產生的影響。