撬動企業的商業生態圈

廖建文

所謂的“商業生態圈”，不是多元化或整合，不是聯盟，不是平臺。它反對“吃獨食”思維，強調共生、互生、再生精神。

亞馬遜、百度、阿里、騰訊、小米、樂視……都在大張旗鼓地籌建著各自的商業生態圈。

“生態圈”究竟是什么？為啥如此重要？又該如何構建？

商業關系正以前所未有的速度發生改變。組織、群體間締結起復雜的競合網絡，形成全新競爭格局，悄然改變了商業活動的游戲規則。

在以分工為特征的工業時代，企業占據著社會生產價值鏈上一個（或多個）已清晰定義的環節，創造和傳遞價值的路徑方向是既定的。因此，企業的成功取決于在所處環節上積累專業知識與技能，在設計、生產、營銷和交貨等過程及輔助過程中進行卓有成效的活動，形成核心競爭力。

進入以連接為特征的信息時代，尤其是互聯網和移動互聯網普及后，商業元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業關系：行業邊界趨于模糊，企業競爭與合作范圍無限擴大，我們進入一個“無疆界”的競合時代。在這樣的背景下，疏于連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。要在新的環境下生存和發展，企業須撬動自己所在商業生態圈的價值。可以說，發展生態圈戰略，是當下時代向企業提出的新要求。

生態圈是什么

商業生態圈是一個寬泛概念，涉及層次多，包括產品、組織、行業和地域等層面。本文討論的是組織層面商業生態圈，也就是企業與其他組織和個人間的協作、共生關系。

組織層面的商業生態圈是指由多個（三個或以上）具有利益相關的不同組織和個人，在彼此依賴、互惠的基礎上，為了達成共同目標而采取集體行動的聯合體。

任何一個企業都處在不同的生態圈中——畢竟沒有一個企業是孤島，但并非所有企業都善于釋放生態圈最大的價值。越來越多的案例揭示出：采用恰當的生態圈戰略對于企業獲得競爭優勢至關重要。

讓我們以發生在亞馬遜和索尼之間的案例來闡明生態圈的內涵及其重要性。20世紀末，索尼作為電子消費品領域的佼佼者，積累了難以逾越的核心競爭力。但是在電子書閱讀器業務上卻完敗給了后來居上的亞馬遜。究其原因，要歸結于亞馬遜高異質性、嵌入性和互惠性的生態圈。

異質性與嵌入性

生態學中有一種“生物多樣性導致生態系統功能優化”的學說。同樣，一個健康的商業生態圈也需要有異質性的參與者。索尼電子閱讀器的生態圈伙伴主要包括合作生產商（飛利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿著價值鏈方向的上下游合作者。而亞馬遜則開創性地引入價值鏈以外的伙伴——網絡服務商。通過在Kindle中內嵌網絡功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線書店里選擇、購買和閱讀圖書，極大地提升了體驗，豐富了生態圈的功能。

此外，書籍出版商也是重要的異質伙伴。索尼盡管聯合了一些傳統書籍出版商推出索尼在線書店Connect，但書籍數量一直落后于亞馬遜。豐富的內容吸引更多讀者購買亞馬遜的產品，很大程度上決定了這場閱讀器之爭的勝負。

書籍出版商和網絡服務商都是在傳統價值鏈之外的參與者，異質性程度較高。但是它們的加入極大地擴展了生態圈內價值創造的空間。異質性高的伙伴可以是：互補品生產商、投資商、貿易合作伙伴、標準制定機構、工會、政府和社會公共服務機構等。

異質性不是盲目增加不同類型的合作伙伴，而是有目的地完善和豐富生態系統的功能。早期的Windows-Intel聯盟分別專注于操作系統和芯片，吸引了眾多硬件、軟件和渠道商等異質伙伴的參與；淘寶網在早期引入實時通信工具和支付功能，之后又在物流、廣告聯盟、運費保險和金融服務等異質性領域不斷進行合作，使生態圈功能日趨完善。豐富的功能相互輝映，就形成一個“共生”的系統。

嵌入度可以理解為一種事物內生或根植于其他事物的現象，是事物間的聯系和催生信任的結構。在商業生態圈中，較高的嵌入度意味著成員之間緊密的聯動關系：高頻率的互動、高水平的投入以及高度的忠誠。

作為以書籍業務起家的網絡零售商，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻的。因此，亞馬遜在其網站主頁和書籍商品頁面上投放Kindle廣告能夠很容易地引起讀者的共鳴。反觀索尼，由于隔了一層零售商，與已有客戶沒有直接的交互，而是間接的弱連接。從這點來看，索尼與其客戶的嵌入關系就要略遜一籌。

在出版商方面，書籍的數字化潛藏著巨大的不確定性。電子書的經濟和技術可行性都需要經過長時間的考驗，這無疑會使出版商躊躇不決。亞馬遜的kindle通過完全封閉的技術保護應對潛在的盜版問題：用戶不能打印電子書，不能在其他設備上閱讀，也不能與他人共享。這降低了出版商的風險，也調動了他們投入的熱情。

嵌入性不僅取決于核心企業與其他成員的雙邊關系，還取決于成員間多邊關系的緊密度。索尼的生態圈雖然軟硬兼備，但是相互之間的關系是松散的。而kindle則將無線網絡（Sprint服務商）和在線書店（出版商）“內嵌”于設備（亞馬遜）中，使消費者的選書、購書、讀書和評論一氣呵成。可以說，這種“閱讀器設備-無線網絡功能-電子書內容”的鐵三角結構牢牢鎖定了消費者。

生態圈參與者的意義不在于“存在與否”，而是建立起彼此嵌入的關系。小米強調的“參與感”，阿里嘗試的電商“社交化”，樂視追求的“閉環”都是在加強生態圈要素間的互賴性，以提高嵌入度，而這也就是生態圈“互生”的基礎。

互生與再生

在共生之上，商業生態圈成員還呈現一種相互依賴關系，每個成員的利益都與其它成員，以及商業生態圈整體的健康發展相聯系。成員所創造的價值會在整個商業生態圈中進行分享。如果缺乏這種分享，商業生態圈的健康水平就會受到威脅，成員可能會出現衰退，或轉向其它生態圈。這一環節的核心在于系統中分享價值的成本必須足夠低，商業生態圈必須建立一種可低成本分享價值的管理結構。

在蘋果的生態系統中，蘋果公司定義了一系列的標準化軟件接口，通過這些接口，不同的軟件公司可以用標準化的接口程序在蘋果硬件上實現其不同功能，這使數以萬計的開發商能夠通過蘋果平臺發布自己的軟件，從而分享生態圈所創造的價值。而這種價值分享的方式也較為簡化——蘋果從平臺軟件商的收益中進行固定分成，從而進一步降低了相關的交易成本。

在整個生態圈中，每個關鍵業務領域都必須是健康的，任何一個環節的脆弱都可能損害整體的績效水平。因此，成員的眼光必須從企業內部轉向企業外部，避免企業獲取的利益超過生態圈所能夠創造的利益，從而導致生態圈的崩潰。

任何產業都有其發展邊界，當外部環境變化或產業進入成熟期之后，可能會發生整個產業的衰退。再生是指通過重新關注最適合的市場和微觀經濟環境的產業區域，將一些資源轉移到新的生態圈，建立更好的合作框架和更健全的經濟秩序，從而成功地穿越未來更寬廣的市場范圍。

淘寶商城展示了一個商業生態圈再生的例子。作為中國最大的B2C電子商務平臺，淘寶網在經歷了長時間快速增長之后，由于參與商家資質參差不齊，假冒商品和劣質商家導致部分消費者向其它品牌類電子商務網站分流，淘寶的商業生態圈開始面臨挑戰。

在這種情況下，淘寶啟動了“淘品牌”和“淘寶商城”（天貓）兩項戰略舉措，使一批在淘寶網上已經建立了良好口碑的網絡品牌脫穎而出，并與部分傳統品牌組成淘寶商城這一新的生態圈。該生態圈，依賴于淘寶網生態圈所聚集的消費者、商家群體，是原生態圈再生的產物。

淘寶的生態圈再生成功的關鍵是，其提供了一個相對較為可靠、連貫的平臺，包括品牌、網絡入口、支付寶等后臺設置，使商家和消費者都能夠過渡到新的生態圈中。消費者不必改變入口，不必改變交易習慣，而商家也不必完全放棄其業已建立的淘寶網運營基礎。這種隨環境變化而能夠持續創造價值的特性，即再生，是生態圈優于傳統價值鏈模式的另一方面。

商業生態圈創造的是一個價值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業績。如微軟向其它軟件公司提供軟件工具和技術，使他們能夠為Windows系統開發軟件，這使平臺所能夠創造的價值遠遠超過了微軟一家公司所能夠創造的價值。

通過生態圈內部的整合，這種價值創造還會被進一步放大。這種超越依賴企業自身能力/ 資源的模式，使生態圈的優勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方，也可以通過利用平臺的優勢，借助其他成員的能力/ 資源而獲取業績成長。

隨著更多企業和組織認識到生態圈模式的巨大優勢，其必將重新塑造未來的商業格局。