公路工程項目施工成本控制應用對比

□江蘇泰興　李仲明

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公路工程項目施工成本控制應用對比

□江蘇泰興李仲明

一、工程概況

兩個公路工程項目A和B為本公司同一時期所承接的兩個類似項目。項目A為高速公路路面工程，設計總里程為20.62公里，設計時速80公里/小時，合同工期為12個月，實際施工工期為10個月，完成投資12182.4萬元；全線主線按四車道高速公路標準建設，一般路段的路面結構為復合式瀝青水泥混凝土路面，其它收費廣場、隧道及隧道口過渡段、互通匝道等路段為水泥混凝土路面。項目B為二級公路，設計里程12.294公里，設計時速40公里/小時，合同工期為8個月，實施施工工期為15個月，完成投資2709.5188萬元；施工內容包括路基挖填方、水泥穩定碎石基層和水泥混凝土面層施工，另包含大橋、中橋、小橋各1座。

二、兩個項目的利潤情況

項目A和項目B都是本公司在同一時期實施的同類型工程，都是公路工程，公路工程施工資質是本單位的主項資質之一。從公司財務的兩個項目損益表上可以看出，項目A產值12182.4478萬元，盈利2484.3199萬元，利潤占產值的20.4%；項目B產值2709.5188萬元，虧損470.6324萬元，虧損率17.4%。同類型項目，同時期實施，由同一公司經營，一虧一盈，反差巨大，兩項目損益情況對比表見表。

表 兩項目損益情況對比表

三、成本控制對比分析

本公司經過多年的經營和發展，各項管理體制基本成熟，各項經營工作流程也有了相對固定的程式。工程項目成本管理作為公司創效益的重心工作，公司也有一套比較完善的成本控制辦法。但在具體項目施工管理過程中，由于人的主觀原因、管理水平以及執行力度的差異，最終造成成本控制效果的差距。針對兩個項目的盈虧差距，分析其在成本控制工作上的不同做法產生的不同效果。

1.思想認識和重視程度的差異。項目A是高速公路合同段，是國家重點工程，公司比較重視如此重大項目；而項目B是省級路網工程，只是二級公路，公司以往經常負責施工，規格司空見慣。作為同時期施工的兩個公路項目，公司把公路項目的關注力度主要集中在重大項目A上，而忽略了小項目B。對小規模的項目B重視程度不夠，甚至于思想認識不到位，認為項目小，輕車熟路，在主觀上存在輕視的思想行為。

2.兩項目實施前期成本控制上的差異。就單個工程項目而言，成本預測是成本控制的第一步，也是整個項目成本控制的基礎，基礎打好了，后續的項目成本控制才不至于產生被動局面。以工程的投標為分界線，投標之前的準備工作及成本控制工作屬于項目先天性的因素，而其中標后的成本控制工作，屬于后天性的因素。先天不足，注定影響后天的健康、順利發展。

項目B因在工程投標前的成本預測工作做的不細致，用“憑經驗，按老習慣”的做法，結果忽略了工程所在地的環境調查研究，對工程項目相關資料收集不夠齊全；最為嚴重的是在成本預測時忽略了該項目作為舊路改建項目，在施工過程中要維持正常通車，而該路段既是一個貨運碼頭與高速公路的聯線，也是當地建筑材料河砂和碎石運輸的必經之路。當時，當地正在興起鋼鐵廠、港口（二十萬噸泊位）的基礎建設，施工路段交通繁忙，巨大的交通流量嚴重影響施工，導致施工成本劇烈增加。因成本預測欠缺，施工同時要保障運輸車輛通行，因保障運輸通車的原因，造成投標前成本預測結果出現重大偏差，嚴重影響了成本決策。從中標開始，就注定了該項目利潤率低下，成本控制壓力巨大的事實。在施工過程中，由于半幅通車半幅施工，交通量大，整個標段時常交通堵塞，施工作業機械運作不便，機械不能發揮效率，降效很厲害，人工也窩工，材料供應也有時難以正常運輸到達，施工場面時常陷入比較混亂局面。給工程進度、質量和文明施工及環境保護增加了巨大的壓力，工程成本急劇增長。

項目A在成本預測工作上做得認真細致，廣泛開展對工程所在地的環境調查和與甲方溝通，完整收集了與項目工程有關的資料，并對該工程的利潤風險作了合理評估，做出正確合理的成本預測結果和成本決策。中標后，在施工過程中，沒有出現預測之外的成本影響因素，施工工序銜接井然有序，施工場面有條不紊，工程成本控制工作能按成本計劃順利實施。

3.兩項目實施期間成本控制上的差異。（1）溝通工作對成本的影響。兩項目的施工過程中，公司按正常成本控制管理對兩項目進行了動態的成本過程控制，并加強成本分析檢查，及時糾正成本目標偏差。盡管如此，在項目經理部自身的管理上，仍然出現了一些細節管理偏差，因細節決定成敗，導致成本控制效果顯著差距。兩項目經理部在細節管理上的差別，最具代表性的是項目經理部與建設業主、監理單位的溝通工作。

項目B因與業主及監理的溝通交流工作做得不夠，造成日常許多施工管理工作未能按正常秩序要求的時間節點完成。如在工程中間檢測驗收、工程簽證及隱蔽工程驗收等不及時，影響了下一道工序的正常銜接施工和開展，延誤了工期；在工程變更及工程計量方面，也未能及時辦理好相關手續，造成工程計量支付遲遲不到位，嚴重影響資金回收，造成資金周轉困難。以下是項目B在溝通不足導致成本增高的其中一個實例：在項目B施工中期，地方政府向項目業主提出，為配合公路周邊用地規劃需要，要求本項目施工標段的K22~K22.5段變更設計，提高公路標高，工程變更后，仍由項目B負責施工，因工程變更而產生的工程造價增加部分的資金，由地方政府負責出資。由于項目經理部與業主溝通不夠，未能及時理解業主和地方政府的意圖，導致變更設計方案遲遲未能敲定，政府出資部分的資金支付方式也沒有及時談妥，致使該路段停工等待方案，并影響其它路段的正常施工進度，造成工程工期延誤，因工期延期損失，項目經理部也未能向業主及有關單位索賠，工期延期7個月竣工，造成直接經濟損失70多萬元。

項目A因致力于加強與業主、監理及當地政府部門的溝通，妥善處理好與工程有關的各方關系，使各項工作銜接緊湊，工程變更、計量及時，資金能按預期計劃回收，各項管理工作正常進行，工期提前2個月竣工，僅工期縮短2個月，項目部就節省項目經理部管理費用支出30多萬元。

（2）工程質量對成本的影響。項目B在工程施工過程中，由于管理人員思想上不夠重視，質量意識等比較淡薄，在半幅通車半幅施工不利于質量控制的施工環境下，沒有采取切實可行的施工質保措施，導致工程質量偏差，在施工過程中多次出現返工現象，工程完工后，水泥混凝土路面相繼出現沉降、起砂、麻面、露骨、裂縫斷板等質量缺陷。據統計，因返工、質量缺陷修復等造成直接經濟損失達43萬元，并對公司的形象造成一定的負面社會影響。

項目A在項目管理中，認真分析工程質量成本，找出合理經濟質量控制關鍵點，并在施工中狠抓工程質量。該項目的主要工程量為混凝土瀝青路面，該分項的施工質量得到了業主、監理的高度表揚，并作為樣板向其他標段推介。由于施工質量控制的好，無論是工程實體質量和外觀質量，都順利通過驗收、交付使用，無返工、質量事故現象。

四、結論

通過兩個同類公路工程項目A和項目B 的成本控制管理實例分析，不難看出，工程項目成本控制過程是一個全員參與、全程控制的過程；既要科學的成本管理理論支持，更要有完善合理的實施細則；既要制定科學合理的控制目標，更要加強溝通協作，抓細節，抓落實；只有這樣，才能建立健全高效的成本保障體系；熟練運用成本管理的方法，為公司的項目管理爭取更大的效益。

（作者單位：中興建設有限公司）