美日韓動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制比較研究

摘要：人才激勵(lì)機(jī)制不健全是制約我國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素。文章通過對(duì)美國、日本和韓國動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行比較研究后提出，現(xiàn)階段我國動(dòng)漫企業(yè)應(yīng)立足中國國情，積極吸收國外先進(jìn)的人才管理理論與方法，著重從“塑造具有中國特色的企業(yè)文化、形成科學(xué)合理的薪酬福利制度、設(shè)置形式多樣的非物質(zhì)性報(bào)酬方式”等三方面來構(gòu)建健全的動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：動(dòng)漫人才 激勵(lì)機(jī)制 比較研究 啟示

動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是新興文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對(duì)實(shí)施文化強(qiáng)國戰(zhàn)略發(fā)揮著重要作用。近年來，我國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛、成績喜人，但仍然存在諸多問題。從產(chǎn)品數(shù)量而言，我國已經(jīng)是無可爭議的動(dòng)畫大國，但是從產(chǎn)品質(zhì)量和國際市場(chǎng)影響力而言，我國仍然是動(dòng)畫小國、弱國。導(dǎo)致問題的原因很多，其中高層次動(dòng)漫人才缺乏和人才激勵(lì)機(jī)制不健全是重要因素。中國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)網(wǎng)2015年公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年我國動(dòng)漫人才的市場(chǎng)需求量超過70萬人，而目前國內(nèi)動(dòng)漫行業(yè)從業(yè)人員不到30萬人，其中真正稱得上動(dòng)漫人才的還不到20萬人。在動(dòng)漫人才十分缺乏的情況下，許多動(dòng)漫企業(yè)還同時(shí)面臨動(dòng)漫人才“激勵(lì)不足”和“激勵(lì)失效”兩大挑戰(zhàn)。黃志堅(jiān)（2015）通過對(duì)我國十大城市80家知名動(dòng)漫企業(yè)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，一方面，目前我國絕大部分動(dòng)漫企業(yè)主要依靠物質(zhì)特別是金錢來激勵(lì)員工，激勵(lì)措施十分匱乏；另一方面，現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)機(jī)制也存在制度設(shè)置不夠合理、激勵(lì)效果不顯著的問題。

人才是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基石，動(dòng)漫企業(yè)之間的競(jìng)爭本質(zhì)上就是創(chuàng)新型動(dòng)漫人才的競(jìng)爭。如何盡快解決我國動(dòng)漫人才有效激勵(lì)問題，攸關(guān)我國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展。美國、日本和韓國是當(dāng)今世界動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展最好的三個(gè)國家，學(xué)習(xí)借鑒這些國家在人才激勵(lì)上的成功做法，能為我國動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)置提供經(jīng)驗(yàn)參考。

一、美國的動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制

1.企業(yè)文化激勵(lì)

美國的動(dòng)漫企業(yè)非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化視為建立成功人事制度的重要條件和構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力的基礎(chǔ)。他們所崇尚的文化精神包括：追求卓越，不斷創(chuàng)新；個(gè)人英雄主義，不屈不撓地競(jìng)爭；技術(shù)第一，質(zhì)量第一，顧客第一；人文關(guān)懷；注重聲譽(yù)；等等。他們特別強(qiáng)調(diào)“要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)變化”，提出應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)期產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展變化，不斷改變?cè)谠S多領(lǐng)域已經(jīng)非常優(yōu)秀的公司結(jié)構(gòu)；應(yīng)相信員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)造機(jī)會(huì)支持員工從事創(chuàng)新活動(dòng)；應(yīng)接納個(gè)性張揚(yáng)，鼓勵(lì)嘗試并寬容失敗；應(yīng)積極引導(dǎo)并創(chuàng)造條件幫助員工掌握最新技術(shù)技能，不斷提高員工應(yīng)對(duì)變化所帶來的挑戰(zhàn)。

2.高獎(jiǎng)勵(lì)和高刺激政策

主張通過高獎(jiǎng)勵(lì)和高刺激來激勵(lì)員工，主要措施包括：（1）高薪酬政策。高層次員工的薪酬福利不但遠(yuǎn)高于一般員工，也遠(yuǎn)高于其他國家同類型企業(yè)員工。其中，優(yōu)股權(quán)措施對(duì)高層次人才的激勵(lì)作用特別大。（2）快速晉升政策。表現(xiàn)優(yōu)秀的員工將在職務(wù)或技術(shù)職稱上得以快速提升。（3）良好的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)政策。通過系列學(xué)習(xí)與培訓(xùn)來加強(qiáng)對(duì)員工潛力的挖掘，工作表現(xiàn)突出的員工將享有更多的外出學(xué)習(xí)和參與高層次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

3.彈性工作制

強(qiáng)調(diào)管理制度要符合行業(yè)和員工的特點(diǎn)。他們認(rèn)為，動(dòng)漫人才需要?jiǎng)?chuàng)意和創(chuàng)新，需要靈感和想象，需要相對(duì)自由和寬松的工作環(huán)境。為此，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注工作結(jié)果而非過程；將員工的工作時(shí)間分為核心時(shí)間（一般是5個(gè)小時(shí)）和彈性時(shí)間；允許員工將一個(gè)星期內(nèi)的工作壓縮在三至四天內(nèi)完成，剩余時(shí)間可自由安排；允許員工自主選擇工作地點(diǎn)，既可以在公司，也可以在家里或休閑場(chǎng)所；為員工配備必要的工作設(shè)備，包括移動(dòng)電腦和網(wǎng)卡，以便更好地落實(shí)彈性工作制。他們對(duì)實(shí)施彈性工作制的前提條件進(jìn)行了界定：事前明確每位員工在公司中的確切角色；讓員工清楚在工作時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的具體工作目標(biāo)；明確員工與公司交流的頻率和模式。

4.工作與生活平衡

強(qiáng)調(diào)“以人為本”，倡導(dǎo)工作與生活平衡。他們認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)工作和生活平衡是吸引人才、降低流動(dòng)率和缺勤率、提高工作效率的重要舉措；由于工作生活失衡導(dǎo)致的家庭、健康甚至死亡問題，對(duì)員工和企業(yè)都是巨大的損失；只有解決了員工的后顧之憂，才能使其全身心投入工作以產(chǎn)生好的業(yè)績。主要做法包括：向員工提供工作壓力和家庭問題排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀公司或家庭式聯(lián)誼等機(jī)會(huì)促進(jìn)員工家人對(duì)員工工作的認(rèn)識(shí)和理解；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，例如健康體檢、休閑娛樂、兒童看護(hù)；把家庭因素列入考慮工作轉(zhuǎn)換或晉升的制約條件；設(shè)計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇。

5.從“零”開始，注重能力而非學(xué)歷

在美國動(dòng)漫企業(yè)取得成功的員工有一個(gè)共同的特點(diǎn)：從“零”起步，腳踏實(shí)地。他們的新員工，無論有多么高的學(xué)歷，無論自我標(biāo)榜有多么豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，都需要在工作崗位上從“零”做起，通過工作績效來證明自己的價(jià)值。相應(yīng)的，在美國的動(dòng)漫行業(yè)里，看重的是員工的實(shí)際能力而非學(xué)歷，一名只有大學(xué)本科文憑的員工，如果技術(shù)水平夠高，將會(huì)比具有研究生文憑但技術(shù)水平并不高的員工獲得更豐厚的工作報(bào)酬；強(qiáng)調(diào)員工要用實(shí)力說話，用作品而非學(xué)歷來證明自己的能力。

二、日本的動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制

1.企業(yè)文化激勵(lì)

日本動(dòng)漫企業(yè)受中國儒家思想和西方管理思想的共同影響形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。他們所崇尚的文化精神主要包括：社會(huì)責(zé)任，恪守職責(zé)；團(tuán)隊(duì)精神，共同奮斗；追求卓越，不斷創(chuàng)新；集體主義，勇于奉獻(xiàn)，甘愿為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)不計(jì)個(gè)人得失。[5]他們特別強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)和誠信”，這源于團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的責(zé)任。他們提出：“不但要?jiǎng)?chuàng)作出客戶想要的作品，更要?jiǎng)?chuàng)作出能帶給客戶價(jià)值或幫助客戶成長的作品。”在這樣的企業(yè)文化激勵(lì)下，員工始終保持著高度的社會(huì)責(zé)任感，從盡可能滿足各個(gè)年齡段消費(fèi)群體的根本需要出發(fā)，團(tuán)結(jié)協(xié)作、不斷創(chuàng)新，創(chuàng)作出了許許多多經(jīng)典的動(dòng)漫作品。

2.穩(wěn)定的薪酬制度和長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

與日本動(dòng)漫企業(yè)文化相對(duì)應(yīng)，突出集體、注重和諧是設(shè)置員工薪酬制度的一項(xiàng)基本原則，員工的薪酬福利待遇差距不會(huì)太大。他們按不同功能將工資劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的單元，各單元均規(guī)定了不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)， 涵蓋了基礎(chǔ)工資、崗位工資、效益工資、技能工資、浮動(dòng)工資等內(nèi)容，充分兼顧了員工工作態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、工作年限長短、技術(shù)水平高低等因素。此外，他們十分關(guān)注員工的長期職業(yè)發(fā)展，不輕易解雇員工。

3.能力主義和學(xué)歷主義相結(jié)合

主張以能力為主，兼顧學(xué)歷。認(rèn)為崗位和職務(wù)是能力的反映，有創(chuàng)意、高技能的員工應(yīng)該獲得高報(bào)酬；在起步階段，高學(xué)歷或高從業(yè)資格證書將會(huì)有相對(duì)更高的起薪，但后續(xù)的發(fā)展和薪酬提升主要靠能力和工作貢獻(xiàn)。與“能力主義”相對(duì)應(yīng)，日本有完善的國家職業(yè)資格制度，企業(yè)管理者會(huì)積極鼓勵(lì)并創(chuàng)造條件幫助員工報(bào)考相應(yīng)的職業(yè)資格證書，員工個(gè)體也很樂意努力去考取資格證書，因?yàn)橘Y格證書代表著高技術(shù)和高技能，而高技術(shù)和高技能將能帶來高待遇和更多發(fā)展機(jī)會(huì)。

4.系統(tǒng)的在職培訓(xùn)

日本動(dòng)漫企業(yè)十分注重員工培訓(xùn)的系統(tǒng)。他們把員工分為技術(shù)型員工和管理型員工，把技術(shù)型員工進(jìn)一步劃分為新員工和老員工，把管理型員工劃為基層、中層和高級(jí)管理人員，分別進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。技術(shù)型新員工側(cè)重于企業(yè)精神、企業(yè)文化、專業(yè)知識(shí)、動(dòng)漫技能和一般性管理常識(shí)的培訓(xùn)，主要通過以老帶新、師傅帶徒弟、在企業(yè)培訓(xùn)中心集中訓(xùn)練的方式進(jìn)行。技術(shù)型老員工側(cè)重于最新動(dòng)漫技術(shù)、動(dòng)漫創(chuàng)新創(chuàng)意思維、管理知識(shí)的培訓(xùn)，主要通過在企業(yè)培訓(xùn)中心專題培訓(xùn)、出國考察、到高校進(jìn)修等方式進(jìn)行。基層管理人員側(cè)重于基本管理方法和人際關(guān)系處理能力的培訓(xùn)，主要通過現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、在企業(yè)培訓(xùn)中心專題訓(xùn)練的方式進(jìn)行。中層管理者側(cè)重的是企業(yè)經(jīng)營管理理論和綜合管理能力的培訓(xùn)，主要通過崗位定期輪換、在企業(yè)培訓(xùn)中心專題訓(xùn)練等方式進(jìn)行。而高級(jí)管理人員側(cè)重的是計(jì)劃能力和先見能力、判斷能力和決定企業(yè)重要問題的能力、慧眼識(shí)才和自我教育能力的培訓(xùn)，主要通過出國考察、充當(dāng)顧問、在企業(yè)培訓(xùn)中心專題研討、聽專家和學(xué)者講課等方式進(jìn)行。

5.全面質(zhì)量管理

日本的動(dòng)漫企業(yè)把“動(dòng)漫作品的質(zhì)量”視為企業(yè)生存與發(fā)展的決定性因素，并通過“全面質(zhì)量管理”嚴(yán)把作品質(zhì)量關(guān)。全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）是指以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過顧客滿意和全體成員以及社會(huì)受益程度來達(dá)到組織長期發(fā)展目標(biāo)的一種管理模式。在日本動(dòng)漫企業(yè)的全面質(zhì)量管理中，動(dòng)漫作品的“質(zhì)量”與各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，具有以下特點(diǎn)：一是全面性，即管理的對(duì)象是動(dòng)漫作品創(chuàng)作的全過程。二是全員性，即管理要依靠全體動(dòng)漫人才。三是預(yù)防性，即要能事先準(zhǔn)確預(yù)測(cè)動(dòng)漫作品的市場(chǎng)需求以及受歡迎程度。四是服務(wù)性，即企業(yè)以自己的作品滿足消費(fèi)群體的需要，為消費(fèi)者服務(wù)。五是科學(xué)性，即管理必須科學(xué)化，必須更加自覺地利用先進(jìn)的科學(xué)管理方法和最新技術(shù)技能來創(chuàng)作出好的動(dòng)漫作品。

三、韓國的動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制

1.企業(yè)文化激勵(lì)

韓國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)在三十年時(shí)間里，完成了美國和日本動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)一百多年的發(fā)展歷程，創(chuàng)造了世界動(dòng)漫發(fā)展史的奇跡。在這期間，韓國的動(dòng)漫企業(yè)逐漸形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，集中體現(xiàn)在兩大方面：第一，融入中國儒家思想。強(qiáng)調(diào)忠孝仁義禮智信，要求員工勤勉、誠實(shí)，要有責(zé)任感和合作精神；強(qiáng)調(diào)集體觀念，要求員工服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，遵守上下職位秩序；強(qiáng)調(diào)重義輕利、見利思義，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，及時(shí)吸收西方的管理思想。在強(qiáng)調(diào)集體主義的同時(shí)，又接受了西方文明所強(qiáng)調(diào)的民主自由和個(gè)性張揚(yáng)；強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭意識(shí)，奉行“人才第一”、“做不到第一，也要力求唯一”、“不合格的動(dòng)漫作品是癌癥”等原則；從引進(jìn)模仿到強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，不但技術(shù)上要?jiǎng)?chuàng)新，而且產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式和企業(yè)管理理念也要不斷創(chuàng)新。

2.工作挑戰(zhàn)性與工作自主性相結(jié)合

注重通過工作本身來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。一方面，賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)為這是對(duì)員工個(gè)人能力的一種檢驗(yàn)和考量，能提高員工工作價(jià)值感和成就感，具體做法包括：將“合適的員工”安排到“合適的崗位”，以實(shí)現(xiàn)人才與崗位的最佳匹配；實(shí)行目標(biāo)管理，使員工每天都在為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃和階段性工作目標(biāo)而努力工作；努力營造充滿技術(shù)挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。另一方面，授予員工更多的工作自主權(quán)，認(rèn)為這是對(duì)員工的一種信任和尊重，能極大地提高員工工作責(zé)任感和價(jià)值感，具體措施包括：允許員工自主決策，自行決定具體的工作時(shí)間、地點(diǎn)、方法、程序和進(jìn)度；通過結(jié)果而非過程來考核員工；鼓勵(lì)創(chuàng)新寬容失敗，允許員工在自主開展工作過程中出現(xiàn)偏差和失誤。

3.“法治”和“情治”相結(jié)合

由于受多層次傳統(tǒng)家庭制度的影響，韓國動(dòng)漫企業(yè)的內(nèi)部層級(jí)比日本動(dòng)漫企業(yè)更多，屬于典型的“高聳型”結(jié)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)均有明確的規(guī)章制度，每名員工都在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有序工作、分層負(fù)責(zé)。這種等級(jí)制度反映了企業(yè)注重人力資源管理的制度化建設(shè)，是“法治”管理思想的直接體現(xiàn)。“依法”管理的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)“軟性”管理，通過設(shè)置彈性工作制、開展形式多樣的員工活動(dòng)等措施來提高員工的歸屬感和忠誠度。相對(duì)日本而言，韓國動(dòng)漫企業(yè)更注重對(duì)員工的人文關(guān)懷，組織行為更具系統(tǒng)性和人情味，較好地做到了“法治”與“情治”有機(jī)結(jié)合。

4.注重人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

為了保障有足夠的人才供給，大多數(shù)韓國動(dòng)漫企業(yè)都建立了相應(yīng)的人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，并從每年的銷售收入中提取一定的比例作為員工持續(xù)培訓(xùn)的專用資金。他們規(guī)定所有正式員工都享有14天以上的集中培訓(xùn)時(shí)間，通過企業(yè)內(nèi)部研修院以及相關(guān)合作教育機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，定期組織優(yōu)秀員工到國外交流、進(jìn)修，為優(yōu)秀員工制定配套的晉升、內(nèi)部輪崗和接班人計(jì)劃。創(chuàng)建內(nèi)部研修院對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是韓國動(dòng)漫企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的一大特色。

四、美日韓動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制的啟示

通過對(duì)美國、日本和韓國動(dòng)漫人才激勵(lì)機(jī)制的比較研究，我國動(dòng)漫企業(yè)可以從中得到以下啟示：

1.通過塑造具有中國特色的企業(yè)文化來激勵(lì)員工

通過獨(dú)具特色的企業(yè)文化來激勵(lì)員工，是美國、日本和韓國動(dòng)漫企業(yè)人力資源管理的共同特征。我國動(dòng)漫企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的快速健康發(fā)展，首先要形成自己的企業(yè)文化，通過具有中國特色的企業(yè)文化來管理和激勵(lì)員工。美日韓三國的動(dòng)漫企業(yè)文化有許多共同之處，例如倡導(dǎo)競(jìng)爭、崇尚創(chuàng)新創(chuàng)意和追求質(zhì)量等，這是我國動(dòng)漫企業(yè)可以直接借鑒的；同時(shí)，也有許多各自不相同的特質(zhì)，例如美國動(dòng)漫企業(yè)倡導(dǎo)個(gè)人英雄主義而非集體主義，特別強(qiáng)調(diào)“要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)變化”；而日本和韓國動(dòng)漫企業(yè)則倡導(dǎo)集體主義和奉獻(xiàn)精神，而非個(gè)人英雄主義，特別強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)和誠信”。這些差異是由不同國情、不同民族文化傳統(tǒng)所決定的，其啟示是：我國動(dòng)漫企業(yè)在塑造自己的企業(yè)文化過程中，不能脫離中國國情和中華民族的文化傳統(tǒng)，不能簡單、機(jī)械地套用其他國家的企業(yè)文化，應(yīng)以中國幾千年的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)、吸收西方現(xiàn)代管理思想，逐步形成具有中國特色的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的激勵(lì)。

2.通過科學(xué)合理的薪酬福利制度來激勵(lì)員工

高獎(jiǎng)勵(lì)和高刺激是美國動(dòng)漫企業(yè)的人才激勵(lì)政策，它吸引了全世界各地的優(yōu)秀人才到美國動(dòng)漫企業(yè)發(fā)展，但同時(shí)也帶來了一些負(fù)面影響，例如：容易導(dǎo)致企業(yè)重視短期評(píng)估和員工的短期行為，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；基層員工與公司所謂的高層次人才的薪酬待遇差距過大，容易挫傷基層員工工作積極性。公平、穩(wěn)定的薪酬福利待遇和長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，是日本動(dòng)漫企業(yè)的人才管理策略，它能給予員工強(qiáng)烈的工作安全感，有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，但不利于吸引高層次動(dòng)漫人才加盟，容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)之時(shí)還容易導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。這些國家的動(dòng)漫人才薪酬福利政策是與其國家國情和民族文化傳統(tǒng)相對(duì)應(yīng)的，各有優(yōu)缺點(diǎn)。目前我國大多數(shù)動(dòng)漫企業(yè)經(jīng)營效益并不理想，大多數(shù)動(dòng)漫人才的薪酬福利待遇相對(duì)較低。因此，獲取更好的薪酬福利待遇將是現(xiàn)階段我國動(dòng)漫人才的主要需要之一。通過學(xué)習(xí)借鑒國外動(dòng)漫企業(yè)員工薪酬福利制度的成功經(jīng)驗(yàn)，在資源相對(duì)有限的情況下，把員工薪酬福利制度設(shè)置地更加科學(xué)合理，是現(xiàn)階段我國動(dòng)漫企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。

3.著重通過形式多樣的非物質(zhì)性報(bào)酬方式來激勵(lì)員工

設(shè)置形式多樣的非物質(zhì)性報(bào)酬方式是美日韓三國管理和激烈動(dòng)漫人才的共同做法。目前我國動(dòng)漫企業(yè)普遍面臨虧本、依靠政府扶持的尷尬局面，過多依靠經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬來激勵(lì)員工顯然是不現(xiàn)實(shí)的，因此應(yīng)深入學(xué)習(xí)借鑒國外動(dòng)漫企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，著重通過設(shè)置形式多樣的非物質(zhì)性報(bào)酬來激勵(lì)員工，例如：（1）賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)并給予其充分的工作自主權(quán)，通過工作本身來激勵(lì)員工；（2）采取彈性工作制，在可控的前提下讓員工有更多的自由時(shí)間和空間；（3）既要關(guān)注員工的工作，也要關(guān)注員工的身心健康和家庭幸福，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活平衡；（4）投入必要的資金構(gòu)建系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，使員工在知識(shí)積累和技能提升的進(jìn)程中持續(xù)創(chuàng)造輝煌業(yè)績；（5）給予員工及時(shí)且中肯的表揚(yáng)和認(rèn)可，增強(qiáng)員工的工作信心和工作價(jià)值感；（6）設(shè)置合理的晉升機(jī)制，幫助員工實(shí)現(xiàn)技術(shù)職稱（職業(yè)資格證書）或職務(wù)上的晉升。

五、結(jié)語

不同國家因國情不同，產(chǎn)生了多元化的人才激勵(lì)模式。在當(dāng)前日益激烈的國際競(jìng)爭中，我國動(dòng)漫企業(yè)除了積極吸收國外先進(jìn)的人才管理理論與方法，提升企業(yè)管理水平外，還應(yīng)特別重視企業(yè)所處的特殊管理情境。只有將企業(yè)人力資源管理建立在我國獨(dú)特的歷史、文化以及制度背景之上，建立適合我國國情、具有中國特色的人才激勵(lì)機(jī)制，才能取得理想的管理效果。

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