淺析企業任職資格管理體系構建框架

鄒濤

現代企業的人力資源管理中，任職管理已經開始扮演著越來越重要的角色，員工通過企業開辟的任職資格體系發展通道能夠獲得更大的發展空間與選擇空間，將實現企業目標對員工核心能力的要求；同時，任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據，及時規范管理模式，通過一系列的保障措施使該體系有效運行起來，讓符合職業標準的人才迅速進入合適的崗位，實現人盡其才，打通了各層級之間的職業通道，逐步積聚壯大的內部管理由功能型向過程型過渡，增強了企業市場競爭力。筆者認為在企業規范化管理的要求下，針對企業建立起一套能力與崗位匹配的任職體系關系到企業的人力管理體系能否走向科學化與系統化，因此在對私營企業的任職管理體系研究中，總結了構建任職管理體系的一般規律。企業在面對新的任職管理時，舊有的模塊化人力資源管理，如招聘、繼任計劃、培訓、選拔人才、績效管理、薪酬（報酬）等都要針對任職管理體系有結構性的改變，任職資格管理針對人力管理模塊提出了新的問題：

一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？

二是組織的繼認要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？

三是職位的培訓需求：如何利用職位的任職需求開發出該崗位的培訓要求，要培訓哪些內容？具體如何操作？

四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當需要晉升的時候又有哪些依據可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？

五是怎么評價員工：在績效管理上過去是對員工工作結果的總結，現在是如何評價員工在該崗位上的貢獻？

六是怎樣回報：員工在企業中的表現如何體現在他的薪酬福利等回報中？

在構建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業人力管理的主體結構進行變更與調整，傳統的人力模塊過去的中國企業一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業人力資源的架構中都是以模塊為企業的人力資源工作分類。事實上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨自發展，無法權衡到企業人力資源的整體協調，有時候某一個模塊變得很強，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業來說是非常不利的，企業人力資源管理因以人才發展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據市場需要整合成四個主要工作內容既任職聘用與調配、定級調薪、職位晉升選拔、技能提升培訓（如圖1）。

任職聘用與調配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結構化或者非結構化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。

定級調薪：將薪酬福利調整為定級調薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業中薪資級別的評定，員工可以根據任職表現達到一定匹配后可以進行調級與調薪，使得企業的調薪更加客觀、明確也顯得更加公平。

職位晉升與選拔：改變了過去傳統的職位晉升，建立起各崗位的職位發展雙通道，員工可根據自我發展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統，能較為全面的體現員工的價值，對人才的選拔與培養有著極大的影響。

技能培訓提升：改變了過去傳統的培訓模式，以匹配崗位為基礎的技能培訓。過去的培訓以員工想要什么培訓就做什么培訓為主，而任職資格體系下的培訓而是該崗位需要員工哪些技能就培訓哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓計劃，有針對性的進行培養。這樣既讓培訓有了明確的指導性、又讓培訓效果大大增強，使得培訓變成員工工作中所必備的項目。

在任職管理體系建立上，企業需要根據實際情況對任職資格構建的進行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標準體系。崗位任職管理體系構建分為三大框架：

職業發展通道：即建立企業職類、職群體系，將企業各崗位進行分類與歸類，并根據企業發展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發展等問題。

任職資格標準：以員工任職資格為基礎，涵蓋員工的工作經驗、學習經驗、核心素質等方面的內容，與企業任職崗位所匹配。

資格等級認證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎，對員工進行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據的數據，實現員工能力可數據化。

通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構（如圖2）。

員工任職標準體系，員工也分為三個結構：即基本條件、資格標準、參考項。這三項是企業任職資格標準體系中的關鍵因素，也是解決主體結構中提出的問題的關鍵點。任職資格是人與崗位的匹配，在員工的任職資格標準中，我們將人員基本條件、資格標準、參考項目列為任職評估的對象進行評估。首先，在基本條件中，員工的學歷、專業經驗、現職狀態（績效）都對崗位有著影響，是任職評估的基礎項，只有達到基礎項才能表示員工在基本條件上滿足該崗位的基本需求；其次在資格標準上，員工的工作行為是否可以變現出來，并明確對崗位的所要求的行為能否達到。另一方面技能上，對員工現有技能做出合理的評估，尤其是在專業化的崗位上技能的評估往往決定這員工是否適合這個崗位，從此兩方面對員工的資格標準進行評估；最后的參考項中，考察的是員工的績效、素質、品德。績效是員工對工作結果最好的變現，也是最能評估其個人價值的，素質與品德要結合企業自身的企業文化特色，不能盲目，只有這樣素質、品德的評估才具有意義，從側面支持了企業文化的落地與執行（如圖3）。

綜上所述，從任職資格管理體系構建中可以看到，任職管理體系的目的規范了企業中職位、職責等基本因素，并對企業中員工采取能力管理的人力管理新模式。它擺脫了企業過去人力管理不集中，無核心管理的窘境，使得企業在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企業的人力效率，減少了企業的人力管理費用成本。