多體系整合實踐的探討

文/薛筱莉 付萬師

多體系整合實踐的探討

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本文根據本企業管理現狀以及與多家企業交流所見，探討了如何更好地把多個管理體系整合在一起，以便系統地更有效地支撐組織的運營。

企業管理 多管理體系 整合一體

當前，組織的生存和競爭環境發生了巨大的變化，經濟新常態、互聯網+、兩化融合、工業4.0、中國制造2025等政策和規劃的出臺，使得組織的生存和發展存在更多的不確定性、機遇和更大的挑戰。同時，各種管理思想、概念不斷涌現，一些組織出現迷茫，無所適從。從現階段周邊企業實際狀況來說，我們仍然處在管理的基礎階段，規范、系統的管理，仍是組織持續發展的基礎和先決條件；規范運營和提升管理效率仍然是許多組織必備的基本功。近年來發布的ISO 9001:2015《質量管理體系 要求》、ISO 14001:2015《環境管理體系 要求》、OHSAS 18001:2007《職業健康安全管理體系 要求》、ISO 50001:2011《能源管理體系手冊》、ISO 27001:2013《信息安全管理體系》和《信息化和工業化融合管理體系 要求》等管理體系標準從不同側面對各組織管理活動提出了規范要求。它們被應用到組織日常運營中，各自將發揮著非常重要的作用。

實際工作中，不少組織在多管理體系運行中會出現管理分散、疲于應對不同管理體系活動要求的現象。對于存在多套文件、多次審核、重復管理等，組織未能予以系統整合，導致效率低下、扯皮、兩張皮現象嚴重。多個管理體系的有效整合，是組織提升標準化管理水平和現實的需要。

一、多管理體系整合的基礎

上述各管理體系標準，無論是哪個組織發布的，均采用了過程方法，并具備相同或類似的要素，如：組織結構、崗位和職責、策劃和運行、方針、慣例、規則、理念、目標以及實現這些目標的過程。為多管理體系整合到企業的管理體系中打下了基礎，具體如下。

1. 管理體系最新架構相同

去年國際標準化組織（ISO）發布了管理體系標準的高等架構SL，新的管理體系標準采用Annex SL通用框架，給組織整合多體系提供了指南，可以將任何特定管理體系要求融入此管理體系框架。其結構為：范圍、規范性引用文件、術語和定義、組織及其背景、領導作用、策劃、支持、運行、績效評價、改進。已經發布的ISO 9001:2015、ISO 14001:2015、ISO 27001:2013均采用了此結構，它們的條款也相似。

2. 過程方法理論 廣泛應用

過程方法是指將相互關聯的過程作為一個體系加以理解和管理，有助于組織有效和高效地實現其預期結果。以上各管理體系標準采用成熟的過程方法，該方法結合了PDCA（策劃、實施、檢查、處置）循環。過程方法使組織能夠策劃其過程并相互作用，其中的PDCA循環使組織能夠確保其過程得到充分的資源和管理，確定行動并不斷改進。這種方法使組織能夠對管理體系運行過程之間相互關聯和相互依賴的關系進行有效的控制，以提升管理水平，增強組織整體績效。

上述各管理體系的管理模式相似，活動的描述一致，具有核心定義的通用術語，通過PDCA循環模式和基于風險的思維，對過程和體系進行管理，以便在各管理體系之間溝通和理解，如ISO 9001:2015中的PDCA循環（見圖1）。

圖1 ISO 9001:2015標準中的PDCA循環

3. 各管理體系均要求基于風險的思維

基于風險的思維使組織能夠確定可能導致其過程與不同管理體系偏離策劃結果的各種因素，采取預防控制，最大限度地降低不利影響，抓住并利用出現的機遇。各個管理體系標準均有此要求。基于風險的思維是實現不同管理體系有效性的前提。

4. 質量管理體系與其他體系整合的理論支撐

質量管理體系是組織管理體系的基礎。質量管理體系、其他管理體系中表述的管理體系方法是基于共同的原則，這些方法均能夠幫助組織識別風險、機遇并包含改進指南。在當前的環境中，許多問題，如：創新、道德、誠信和聲譽均可作為質量管理體系的參數。有關質量管理體系、環境管理體系、能源管理體系以及其他管理體系已經涉及了這些問題。

二、如何做好多管理體系整合

多管理體系整合到企業管理過程中，實現管理工作的充分融合，必須將管理體系與企業產品實現全過程實際相結合，保障產品質量/服務達到管理方針、滿足顧客、相關方和法律法規等要求期望的重要控制手段。

1. 準備工作

首先是領導決策和承諾，確定方針和管理體系覆蓋的范圍，成立多體系整合建設團隊，明確組織架構、職責和相互接口關系，制定體系建設工作計劃，啟動宣貫會與培訓等。

2. 體系診斷與差距分析

結合組織發展狀況和特點，與標桿對比，實事求是，尋找不足。它是企業管理水平、質量和服務品質不斷地突破和提升的關鍵。

3. 多體系整合策劃工作

此為多管理體系整合的關鍵。應不同角度對以下幾個方面展開策劃。

① 管理體系目標的制定，企業管理體系建立的目標是基于企業自身特點和多管理體系目標相結合；

② 組織環境分析，確定組織及其環境，確定相關方的需求和期望；

③ 通過風險分析，確定風險和機遇措施；

④ 風險評價，措施的策劃；

⑤ 過程的準則和程序的確立；

⑥ 環境因素分析、危險源分析以及其他標準要素要求、合規義務、合規性評價、應對措施、控制措施。如環境因素分析和危害源分析，如何結合職業健康危害源辨識和環境因素識別，確定最大危害程度和可能影響的范圍，據此采取有效的控制措施，以便將風險控制到最低。

⑦ 過程運行和監測準則的建立，確定過程目標與績效指標，確定目標實現的管理方案；

⑧ 體系文件的結構與編制、修訂、審批和發布。

4. 試運行

通過試運行、動員會與培訓，落實、實施具體工作，再試運行，總結與改進。

5. 體系評價與改進

通過內部審核、管理評審、認證或評價、持續改進，完成多體系整合方式評價和改進的過程。

三、企業整合過程中需要注意的幾點

1. 最高管理者的認識

最高管理者是決定多管理體系整合是否成功的關鍵。只有最高管理者認識到體系的作用與價值，才會促進多體系成功整合并發揮協同效用，達到事半功倍的效果。ISO 9001:2015標準中對最高管理者提出了新要求，也促使最高管理者要轉變觀念，發揮其應有的作用。如：明確要求最高管理者應對質量體系的有效性負責；應確保質量管理體系與組織的業務過程整合，避免兩張皮現象；應促進過程方法的使用和基于風險的思維；應確保質量管理體系實現其預期的結果；支持其他相關管理角色以證實其在職責范圍內的領導作用。其他管理體系，最高管理者應同樣對待。因為，建立體系的最終目的是提升產品質量和服務水平，是為了支撐戰略實現組織的愿景。

2. 多體系文件化信息整合的要求

ISO 9001:2015和ISO 14001:2015盡管提倡文件化信息管理，沒有要求保留管理手冊等，但基于目前周邊企業管理現狀和習慣，現階段建議組織暫時保留管理手冊等文本。當然，可以采用電子文檔等形式。

① 管理手冊

建立一套多體系整合手冊，至少涵蓋范圍、方針、目標、職責、過程清單，過程和文件索引清單或標準條款與文件對照表，多體系的過程整合方式，文件體系結構示意圖等的多體系標準全部要素的詳細說明。

② 程序文件

建立一套多體系整合程序文件包括目的、范圍、職責、流程及描述、引用文件、記錄；流程描述中細分不同體系過程績效、關鍵控制點或檢查點和風險與措施，過程矩陣表或流程圖（管理過程多體系整合，業務過程的過程描述中區分不同體系過程績效、關鍵控制點或檢查點、風險與措施），管理信息系統流程或模塊圖等。

通用程序文件可包括：組織環境分析、相關方要求分析、風險和機遇應對控制、目標管理、能力與意識管理、知識管理、內外部交流、文件管理、記錄管理、過程管理、績效管理(測量監視、分析評價)、內部審核管理、管理評審管理、改進管理等，適合不同的管理體系要求。

針對部分職能部門或崗位的特殊要求，可增加特殊管理程序，形成文件。如針對生產過程的程序中，將危害源識別、風險評估、應急準備和響應、糾錯等程序，并單獨形成文件。

③ 工作標準文件

單獨形成文件（包括部門組織機構、部門職責、部門績效；崗位職責說明、權限、任職要求、崗位績效；職責說明中描述應承擔多體系績效的人員、職責要求）；過程管理表中責任部門體現部門、崗位應承擔多體系績效的人、職責要求；實際工作中，許多體系的要素同時體現在一個活動（或崗位）或過程（如生產車間）中，如車削工位，既有產品質量的要求，也同時有環境和職業健康的要求，這也是促成體系整合管理的基礎。又以質量體系和環境體系為例，部分職責說明或職能分配表見表1。

表1 管理體系部分職能分配表

除了以上三方面，針對工作文檔（表格與記錄），應根據業務性質，設計獨立的或綜合的記錄表格，以便對多管理體系中的管理指標進行跟蹤、監視和測量。

3. 組織構架的整合

多數組織把不同的體系分散在不同部門管理，比如質量部、環保部、綜合辦、企管辦等，易出現多頭和交叉管理。實踐中我們成立了體系管理部，設置一個管理者代表（最高管理者參與并強化管理體系的領導力），所有運行的體系標準歸口管理，從外來文件（新標準、政策等）的接收到不同體系的相關變更統一處理，并統一部署相關業務工作的。在制度建設上，采用一本管理手冊、一套程序文件、一體化的目標管理、綜合的內部審核，整合的管理評審。

4. 加強體系運行的服務、檢查、評價、考核

一些組織體系運行效果不佳的主要原因是領導不夠重視，業務部門理解不透，且僅考慮自身業務需要而把相關體系要求視為負擔。我們的做法是把體系運行績效作為部門年度KPI指標，在不同部門配備相應的兼職體系專員，收集體系運行信息。同時，體系管理部除了進行日常的培訓和信息溝通外，每月進行一次檢查并評價，對發現的不符合項協調相關部門及時采取糾正措施，并依據考評準則打分，年終根據12個月的總評進行考核，獎優罰劣，實現體系運營結果的不斷提升。當然，需要注意的是，體系管理人員和體系兼職人員的能力培養和判斷水準是影響體系運行績效的重要環節，我們推行體系工程師制度，配備具有專業能力的人員擔任體系管理人員，配合業務部門在不同體系涉及的過程中識別所要關注的體系要素，制定運行法則、控制措施、風險防范、糾正及采取的糾正措施等。發現問題，及時溝通，取得業務部門的認同，必要時協調相關部門一同解決。

四、結 語

結合最新ISO體系標準結構，利用流程優化或流程再造和管理創新等契機，推動組織多管理體系整合，提升標準化管理水平。建議采用并實現一本管理手冊、一套程序文件、一個管理者代表（最高管理者參與并強化標準體系的領導力）、一個體系管理部門、一體化的目標管理、綜合內部審核和整體綜合性審核，整合的管理評審。

通過多管理體系整合，避免了多頭管理、重復協調等效率低下的問題，同時節約了資源，減少人力及部門設置，降低管理成本。多體系整合與組織的質量、成長、資金、利潤率、環境、職業健康和安全、能源、公共安全等方面有關的目標、過程和資源，可以更加有效和高效地實現，穩定提供滿足顧客以及其他相關方的要求、適用的法律法規要求的產品和服務的能力，推動組織健康、持續的發展。

（作者單位：1合肥華耀電子工業有限公司；2惠而浦（中國）股份有限公司）

信息專遞——

山東推進養老服務標準化

近日，山東省養老服務標準化座談會在濟南召開，啟動了《養老服務基本術語》《農村幸福院基本規范》《老年公寓服務規范》《居家養老 生活照料及助餐助浴服務規范》《居家養老代購代繳服務規范》《居家養老 陪同就醫及康復護理服務規范》《居家養老 家居環境無障礙改造通用要求》等7項養老服務地方標準的制定，進一步增強了社會各界對養老服務標準化工作的認識。

據悉，山東省質監局將聯合有關部門按照養老服務業的發展需求，抓緊制定產業發展標準規劃體系，進一步完善山東省養老服務標準化技術委員會機構構成，重點在“養老服務基礎、養老服務技能、養老服務機構管理、居家養老服務、社區養老服務和老年產品用品”等領域制定發布一批地方標準。

Based on the actual situation of enterprise management and the communication with a number of companies, this paper discusses how to better integrate multiple management systems so as to systematically support the operation of the organizations.

Enterprise management; Multi management systems; Integrate