論施工企業分包管理

【摘要】目前國家經濟飛速發展，建筑市場競爭激烈，施工企業要生存想發展，實現利潤最大化，就必須提高管理水平、提升企業核心競爭力。作為施工企業，工程分包管理則是企業管理的重要內容，因此，本文結合本單位情況分析了當前施工企業存在的分包管理問題，并提出了相應的對策，從而實現施工企業做好分包管理、提升企業核心競爭力的最終目的。

【關鍵詞】施工企業；工程分包：管理

1、前言

隨著我國社會經濟的快速發展，基礎設施建設投入不斷加大，施工企業迎來了前所未有的發展機遇。同時，因國有施工企業經濟體制深化改革，企業用工模式轉變，施工企業自有資源遠遠不能滿足施工任務規模不斷增大的需要，不得不引用社會資源，工程分包便是施工企業引用社會資源的主要方式，這給施工企業管理帶來了新的挑戰。由于受市場體制存在缺失、法律制度不夠完善、施工企業管理不到位等因素的影響，施工企業在工程分包管理過程中，仍然存在分包管理違規違紀情況或甚至出現分包糾紛引發了群體性事件，不僅給企業造成了重大的經濟損失，而且給社會造成了嚴重的負面影響。本文分析了當前施工企業存在的分包管理問題，并提出了相應的措施，對于同行企業具有指導意義。

2、存在的問題

2.1分包隊伍引入把關不嚴

建筑市場分包隊伍眾多，魚目混珠，俗話說，請神容易，送神難，一旦選用了履約能力差的分包隊伍，勢必會給單位分包管理造成了嚴重風險。分包隊伍引入把關不嚴的主要表現：通過競標擇優方式引入分包隊伍的比例不高，僅為48.4%：沒有嚴格審查分包方的資審、業績、履約能力，競標流于形式；不通過競標直接和分包隊伍簽訂分包合同就進場施工；既不通過競標又不簽訂分包合同就進場施工。

2.2分包合同管理不規范

分包合同管理不規范表現，分包合同評審流于形式，簽訂的條款內容不嚴謹，對企業明顯不公平或存在經濟損失風險：簽訂的合同分包單價過高，明顯高于市場價或類同項目的分包價格：分包合同履約過程中發生合同條件變化時，未及時辦理合同變更手續；分包合同結算存在超驗超計超付等違規情況。

2.3分包現場管理不到位

部分項目管理人員仍然存在以包代管的思想，對分包方現場管理不重視，主要表現：未掌握分包隊伍實際投入的人員設備等資源情況：對分包隊伍施工進度質量監控不到位；未監督分包隊伍勞務人員的工資發放：對分包風險管理重視不夠，對過程中出現的分包風險，未及時識別或未采取積極有效措施及時控制，分包風險得不到及時控制。

2.4分包管理制度執行不力

分包管理制度執行力不高，管理制度落實不到位，主要表現：單位規定先簽訂分包合同后進場施工，而分包合同實際簽訂率為96.47%；仍有與個人簽訂工程分包合同違反單位規定的情況：單位要求引入分包隊伍采取競標擇優方式，而相關方推薦和其他方式引進的簽訂的分包合同占到47.30%以上：分包隊伍履約保證金制度落實不到位，分包隊伍履約保證金繳納比例不高：對分包隊伍履約評價流于形式。

3、采取的措施

3.1嚴格執行分包準入制度

公司制訂分包準入制度，嚴格落實，從源上嚴把分包隊伍入口關。分包企業必須先辦理資格準入備案手續，且取得準入證書后，方可在公司范圍內承接從事分包工程相關業務。嚴禁分包企業未辦理準入備案手續就從事分包工程相關業務，對相關方引薦的分包企業或投標協作方，同樣必須遵循先辦理資格準入手續的規定。對已辦理準入備案的分包企業進行月度履約評價、年度考核，對考核合格的分包企業實行分級管理，即核心型、緊密型、普通型三個等級。

3.2強化分包隊伍競標選擇制度

嚴格執行分包隊伍競標選擇制度，所有分包工程，無論大小，必須實行競（議）標，集體擇優選取分包隊伍，不允許任何個人私自選定。分包隊伍優先在公司已辦理準入的分包企業名錄中選擇，如果確實需要選擇分包企業名錄之外的，必須先辦理準入備案手續后方可使用。分包工程合同價款在200萬元及以上的，由子分公司組織競標擇優選取分包隊伍，其它的由項目部進行競標擇優選取分包隊伍，所有競標的結果、招標過程的相關資料及分包合同書由項目部報子，分公司審批。

3.3推行分包限價管理

公司定期發布分包限價，項目部嚴格執行公司分包限價，不得對限價的工作內容、計量規則、費用組成等內容任意分拆或更改，項目部必須在公司分包限價范圍內確定分包單價，確因現場特殊原因超過時必須向公司報批。通過公司分包限價管理，確保分包價格受控，維護企業經濟效益。

3.4規范分包合同管理

規范分包合同管理做到幾點：一是任何分包合同（含補充合同）簽訂前，必須由項目相關部門評審通過，并經公司審批后批準及授權方可簽訂分包合同：二是合同標的變化或合同條件發生變化的或驗工價款超出合同價款的，必須經公司審核批準后簽訂補充合同：三是分包合同中必須明確所有計價清單項目的單價、數量、合價及合同總價；四是加強分包合同結算管理，嚴格“四不結算”制度即沒有合同不結算、超出合同數量不結算、超出合同單價不結算、驗工計價手續不完備不結算：五是項目部要做到“五不付款”，即簽發的白條不付款、結算簽認手續不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統一規定格式不付款、不符合財務規定的簽字不付款；六是所有分包方的工程款支付申請單經項目經理審核，必須報公司審批后，方可支付工程款。

3.5項目部要加強分包方現場管理

對分包方現場管理從幾個方面加強：一是加強對分包隊伍施工過程監督管理，涉及到特殊、關鍵過程的施工工序，項目部必須設專人現場旁站，嚴格按照程序要求進行控制；二是要求項目動態掌握分包隊伍現場人員數量、工資水平及發放、機械設備（租、自有）、分包工程外欠款等情況：每月撥款前必須從質量、安全、成本、進度等方面正確評價分包作業隊伍履約能力，對存在的問題采取處罰及幫扶措施并重，促使分包工程順利實施：三是項目部根據征地拆遷進度和項目現場進度實際情況制定分包隊伍資源進場計劃，合理安排分包隊伍資源進場，避免分包隊伍資源與現場進度情況不相符，出現分包隊伍資源過早進場閑置或遲于進場影響工程進度的情況，給后期帶來一定分包糾紛風險：四是以分包合同和事實為依據，及時處理分包方的合理訴求，有理有節地妥善處理分包矛盾。

3.6加強過程監督檢查

定期或不定期對項目分包過程管理進行現場監督檢查，使檢查能夠發現問題，發現問題能夠及時糾正。對檢查中發現的項目超驗、超計、超付、未經程序準許現場分包變更等造成企業損失的行為，嚴格責任追究，確保分包制度落實到位，規范項目分包管理行為，維護企業利益。

3.7推廣應用管理信息化

研發分包管理信息系統，建立分包隊伍準入、分包限價、分包方合同簽訂、工程分包結算、分包隊伍履約評價等分包管理模塊，實施工程分包的信息化管理。在信息系統上實現分包合同簽訂、收方、結算、支付等業務流程網絡審批功能，同時，實現不準入備案就不能參與工程分包、超出限價就不能簽訂合同，不簽訂分包合同（含補充合同）就不能結算，不結算就系統就不能生成財務支付單，沒有支付單就不準撥款的環環相扣，杜絕項目不按公司規定簽訂合同、隨意更改合同、不按合同結算、擅自補償、超付工程款等違規行為，落實公司分包管理制度，規范項目分包管理，提高管理制度執行力。

結語：

分包管理是施工企業項目管理的重要內容，在企業項目管理中起著至關重要的作用，施工企業如何在激烈的建筑市場競爭中，通過科學地進行項目管理，提高項目分包管理水平、降低項目分包成本、擴大利潤空間，達到提升企業核心競爭力的目的。本文在分析當前施工企業存在的分包管理問題的基礎上，提出了相應的對策，從而實現施工企業改進分包管理，提升施工企業的核心競爭力。