簡述經濟新常態下的工程商務管理工作

【摘要】當前中國經濟進入轉型時期，傳統能源行業工程建設工作出現了新的情況。為了應對這種新常態下的工程管理工作，我們從商務角度提出了一些建議和看法，希望對今后的工程建設項目有所幫助。

【關鍵詞】新常態；工程；商務管理

近年，中國經濟發展在歷經了30多年的高速增長以后進入中高速增長期，經濟結構形式處于轉變時期，經濟增長的驅動力也發生了變化。受制于新能源革命、地緣政治因素、世界經濟的持續低迷和復蘇乏力，造成全球范圍內的能源價格大幅向下波動，直接影響到中國國內石油采掘與煉制、石化、煤炭采掘與深加工等傳統能源行業的發展。根據中央提出的供給側改革思路，目前傳統能源行業產能和新建設項目均發生大幅度削減。同時隨著經濟改革造成的產業結構調整，以及國家對環境保護的不斷重視，石油化工/煤化工項目的審批要求更加完善，項目規模管控更加嚴格，新建項目數量下降，由此造成工程建設行業產能過剩。這種過剩不僅存在于以設計為先導的工程總承包企業，也存在于石油石化行業的施工安裝企業。

為保證項目有效推進，降低項目建設業主/投資人的管理風險，減少業主管理人員和管理成本，大多數情形下，煤化工大型聯合裝置仍采用工程總承包方式（包括EPC總承包和施工總承包）進行招標。為在有限的基建項目上爭奪市場份額，國內公司包括大型國企下屬的工程公司都不惜采用低價投標的策略來贏得中標機會。表面上看通過招標方式，業主/投資人以較以往更低的合同價格建設裝置、更少的投資完成標的工廠的建設，但同時也要清晰的認識到對此帶來的項目實施過程中的風險。上述背景對大型國企的工程項目建設商務管理工作提出了更多新的要求。

一、首要關注商務工作合規合法性

在當前經濟環境下，從國家層面到大型國有企業，對項目商務招標工作的合規合法性要求更高，工程商務管理人員需進一步研究國家、地方以及公司層面在招投標方面的有關規定，認真吸取項目工作過程以及審計出的合規合法性問題，杜絕 “應招不招、肢解招標、規避招標”的問題，杜絕 “未批先建”的問題。

隨著《中華人民共和國招標投標法實施條例》的發布，招投標相關法律法規不斷完善，招投標工作的要求更加明確和清晰，招標工作流程也更加規范。對于之前一些游離于法律法規線上的做法，在今后的招投標實務中將不被允許。例如，按照招投標法規定，招標人對已發出的招標文件進行必要的澄清或者修改的，應當在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，以書面形式通知所有招標文件收受人。但在實際項目招標過程中，考慮到項目進度的要求，招標人很少在主動澄清時給投標人留足15天時間接收、澄清文件、重新準備報價，如果澄清涉及到工作范圍、報價要求等實質內容，可能確實影響最終的投標報價，這種做法對于投標人來說是不公平的，也是違反招投標法要求的。而在現階段，各家招標人、招標代理機構尤其是國有企業屬性的相關公司，都加強了對招投標過程的監督和管理，實質澄清后15天的報價時間必不可少。因此，嚴格按照法律法規要求開展商務招標工作，營造一個更加公平、公正的投標環境，是當前經濟形勢下的新要求和必然做法。

二、加強項目商務策劃工作

項目商務工作開展的前提在于策劃。在當前經濟形勢下，提前做好項目商務策劃，提高項目實施過程的經濟性、節約項目運行期成本，對于任何一個項目建設方來說都是至關重要的。項目商務策劃主要是招標策劃在編制項目總體計劃和執行策劃的同時即應該考慮，在策劃中建議關注以下方面：

1.關注項目承包模式。在合同包劃分、招標策劃階段，首要關注項目承包模式，在大型煤化工項目中，考慮到風險劃分、建設進度問題，建議首先考慮EPC模式。除工藝裝置、輔助設施、公用工程可采用EPC承包模式外，也可嘗試系統工程、外煤輸送等采用EPC管理模式。EPC打包方案要考慮項目總體的均衡性，不宜劃分過多的EPC包以增加項目成本和管理難度，可考慮工藝裝置與公用工程或輔助設施打包、公用工程之間打包或與輔助設施打包、系統與總體院打包等多個方案。

2.業主的項目管理要求、建設標準等需在招標時全部體現，專款專用的內容要清晰、明確，以便合同執行順利。招標過程中，業主的工程統一規定、保護傘協議、框架協議等在EPC招標之前全部完成，以作為輸入條件；安全標準化、質量標準化、文明施工標準化、倉儲管理標準化、現場可視化標準化等要在招標前完成并作為招標文件的輸入內容。

3.關注合同設置，加強合同管理。在采用EPC總承包模式的情形下，業主也不應放松對項目建設過程的管控和管理。在合同的條件中，關注以下內容：（1）對EPC總包項下的施工分包合同相關內容要有約束，保證施工分包的合理合法利益同時，加強對分包的管理；（2）對EPC總承包商來說，加強質量、安全、框架協議執行的管理；（3）可嘗試推行業主代扣支付的方式解決總承包商與分包的付款糾紛，以保障農民工利益，避免社會輿情事件；（4）為了緩解業主的資金壓力，考慮合同中不設置預付款條款，而采取縮短進度款支付時間、減少承包商資金壓力的方式來保障合同執行；（5）在合同履行中嚴控合同變更，避免由于管理不到位或者擅自提高標準要求而引起的變更。

三、重點關注招標過程中的投標報價

項目建設方采用招標方式選擇承包商，目的是在于“選擇好承包商、取得合理價格”。而在實際招標過程中，由于市場原因、投標人串標、投標人理解差異或者預期不同等原因，造成投標報價有時過高、有時過低的問題。對此，我們建議采分別取以下兩種處理方法：

（一）對于一段時間內，投標人報價過高的問題，建議對施工類合同、EPC合同設置招標控制價以控制招標費用。對于項目建設方來說，在招標開標之前對招標項目的投資有一個較為準確的估計可以提高項目管理精細化水平，而從控制項目投資的角度來說，沒有設置招標控制價格的招標項目，對投標費用期望值僅寄托于開標時的報價對比分析，有可能造成投標人全體投標價格均超過業主預期和投資概算，不利于項目投資費用的管理和控制。具體做法：項目費用管理部門發布招標控制價，通過招標文件提供給投標人；在招標文件中特別注明，如果投標報價超出招標控制價，則其報價不被接受；招標控制價的設置方法包括：（1）以項目建設方概算為基準進行降點從而得出擬發布的招標控制價；（2）根據擬招標項目的具體工作內容，項目建設方費控主管部門進行現場詢價，參照詢價結果設置當前項目的招標控制價。此做法明確招標工程的費用期望值，保證招標工程費用不超出概算值，最終實現整個項目費用控制目標的實現。

（二）在投標過程中，投標人報價過低，其對項目帶來的危害并不小于報高價，我們分析主要存在以下幾種情況：

1.投標價格大幅低于正常概算價格。例如在國內某大型煤化工項目中，招標人將全廠的動力中心作為一個EPC合同包進行公開招標，投標人A的中標價比業主的概算低了近億，比其他投標人的最高報價低了近兩億。由此造成的后果就是在之后的EPC合同執行過程中，盡管業主和投標人都希望將項目干好，投標人也一再通過更換項目主管領導、加大協調力度等方式加強合同執行，業主項目組更是深入EPC合同執行過程、協調總包/分包/供貨商工作，甚至直接替代承包商進行EPC合同管理，耗費無數人力、物力，但是巧婦難為無米之炊，從最終結果來看，效果并不顯著。如果低價使得EPC總包商不但毫無利潤，還要虧本執行項目，那對于某些公司實力較弱的總包商則很有可能選擇消極對待合同執行，甚至單方面終止合同，給業主帶來更大的進度和投資損失。

目前來看，工程建設行業施工企業、EPC總承包企業的合同承包利潤約在5%-10%左右，少數管控較好的EPC承包商利潤可能略高于10%。因此，如果投標人的報價低于基礎設計概算的幅度超過10%的就要引起業主的高度關注了。

2.對于分項報價中的某些帶有工程量的價格明顯低于常理和投標人的平均估計。當前以工程量清單模式進行報價的施工合同，由于投標人對項目建設方要求理解不清楚或者對施工現場情況不夠了解，僅憑自己的理解進行報價，造成所報價格與施工現場所能獲取的資源價格差距很大。或者項目建設方為了趕進度，招標準備工作做得不充分，投標人報價所需的設計圖紙不全、工程量清單較粗，甚至以設計方案作為基礎招標，這樣也給投標報價和后期的執行埋下了諸多隱患。例如，國內某大型煤化工項目全廠綠化施工招標，綠化施工相較其他施工工作來說技術要求低、施工工序簡單，具備資質條件能夠承擔的施工企業較多，招標資源非常豐富。但是，在該招標過程中，考慮到該綠化施工項目地點的特殊性，位于西北地區沙漠邊緣地帶，當地土壤多為沙土，不適宜一般的植物栽種，而必須進行土壤置換，但是項目實施地方圓十公里幾乎無合適栽培的土壤，這就造成了換土成本遠高于一般城市綠化工作。在招標過程中，業主組織了現場踏勘，但是大部分投標人都沒有派人參與，而僅憑經驗對換土工作進行了預估報價；加上業主在本次招標中僅有設計方案作為技術條件，沒有最終的綠化施工圖紙（該項工作屬于施工承包商的工作內容之一），又造成了投標人理解不同而導致投標工程量、工程特征和單價不一，結果就是報價高低差距大且存在大量缺漏項，為后期雙方合同談判造成很大麻煩，也注定了合同執行過程中變更不可避免的發生，甚至有出現合同糾紛、涉及訴訟的潛在風險。

3.分項報價不清造成的合同變更費用計算的問題。投標人在報價過程中，一方面為了能夠降低報價，一方面為了簡便從事，對于某些施工工作沒有嚴格按照定額、工程量清單進行報價，而是對施工工作項進行了合并，僅報出一個綜合單價，且該綜合單價還遠低于定額取費規定。這樣就造成在合同執行過程中，如果發生了與該施工工作相關的變更，一方面，業主和承包商無法在合同中找到完全對應的分項單價，一方面，承包商期望通過定額取費方式進行變更結算，但是業主期望參照合同單價進行變更費用計算，這就容易造成雙方的扯皮和糾紛，不利于變更工作的開展和合同的最終結算工作。

為預防低于成本價中標情形的發生，建議從以下方面加強管理：

（1）提高工程量清單施工招標中清單的編制質量。業主在準備工程量清單招標文件時，建議根據項目情況優化投標報價的價格清單構成：①清單應完整的反映圖紙、技術文件的要求，所列項目包含了施工所需全部分部分項工程；②清單客觀的反映圖紙的工程量，而不應出現業主人為的修改和遺漏。這樣，使得投標人報價時都有一個基準，由此確保報價的可對比性和準確性。

（2）項目建設方加大招標技術文件深度的審查力度，組織好發標后的澄清工作。對于不符合條件的不允許招標掛網，盡量少采用甚至不采用設計方案進行招標，也盡量不把深化設計的任務放入施工招標范圍中。這樣，可以提高投標人報價的質量，避免雙方到了合同談判階段、甚至合同執行階段對招標文件的扯皮和糾紛。

（3）加強清標工作的組織。清標作為評標的輔助手段，從專業角度對投標文件進行基礎性的數據分析、核對、梳理和比較，有助于協助評標委員會在相對短暫、有限的評標時間內更好的理解投標人的報價文件，從而做出更有利于招標項目的評估。清標的對象包含技術標也包含商務標，但一般來說，我們更多的是針對商務標尤其是報價文件進行清標。在評標過程中，我們應該根據招標項目的規模和清標工作量，安排足夠的人員和時間進行清標，清標結果應及時通報評標委員會，作為評標的依據和參考。

（4）項目策劃之初，在編制項目概算提取項目不可預見費時，考慮針對招投標過程中可能出現的超低價中標的情況，以概算金額為基礎增加提取一定百分比的風險準備金，作為投標人低價中標以后合同執行期間的風險儲備金。考慮到招標中標價與概算價可能的差距風險越大，提取風險準備金的比例就相應提高。在合同執行過程中，如果承包商無法正常履行合同，業主則可以采用終止合同或者暫停部分合同、委托第三方等方式，在追究原承包商責任的前提下，加上該部分風險準備金，彌補合同履行的不足。

四、推廣項目過程審計新模式

按照國家對國有資金投資項目的要求，需進行項目審計工作，企業內部也會組織外部審計單位對自有項目進行審計。但在以往，這種審計通常是在事后審計。而事后審計發現的問題，由于工程設計、采購、施工工作已經完成，工程已經竣工驗收和中交，導致審計問題的整改多半僅能針對一些外部工程，而對于隱蔽工程等，很難再進行審計和整改。審計的結論更多只是作為以后項目的借鑒和參考。

目前，國內某些大型國企提出了過程審計的概念，也就是對工程項目管理方案或行動進行全過程、全方位的審計，評價項目建設過程中各類建設方案或行為的合法性、合規性、有效性。這種過程審計的主要目標是及時發現、揭示和糾正項目建設中存在的問題，堵塞工程管理上的漏洞，從源頭上防止建設資金的損失、浪費，保證工程建設質量，提高項目管理的整體水平。此種做法也正是適應了新形勢下國家對于工程項目管理精細化的要求，體現了新常態下經濟建設由粗放型向節約型轉移的特點。

按照項目建設階段情況和審計工作特點，項目過程審計工作通常包括項目前期階段、項目執行階段以及項目結算、決算階段的全部審計工作。