多元化企業集團實施財務共享服務的難點及對策

李春

摘 要：本文以廣西投資集團有限公司為例分析了多元化企業集團在實施財務共享服務過程中所遇到的幾大難點，并提出了相應的解決對策，以期為企業集團實施財務共享服務提供建設性意見。

關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。

5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。

4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。

5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。

6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。

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