杜邦家族跨越兩個世紀的傳承經驗

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杜邦家族跨越兩個世紀的傳承經驗

［甘德安專欄］

杜邦公司跨越兩個世紀的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權型單人決策，到家族股東與職業精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網絡型組織形態

美利堅合眾國建國史有多久遠，杜邦公司的歷史就有多久遠。杜邦家族是美國最古老、最富有的財富家族，杜邦公司不僅是美國經濟發展史的縮影，更是企業組織形態的活化石。上世紀90年代，杜邦家族即已控制1500億美元的財富；現在，杜邦公司依然是世界500強公司，更是500強中壽命最長的企業。

杜邦公司跨越兩個世紀傳承的最核心要素是什么？最值得中國家族企業傳承借鑒的是什么？

從直線型組織向職能型組織轉型

杜邦公司跨越兩個世紀的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權型單人決策，到家族股東與職業精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網絡型組織形態。

杜邦公司起步時是典型的家族企業。公司體現股東利益至上，認錢不認人；公司的財產權與管理權高度重合，主要管理者和技術人員都是家族成員；企業組織結構是直線型；管理模式集權式，家族強人說了算，其標志性人物就是亨利·杜邦將軍。

亨利雖然將杜邦帶到一個前所未有的高度，但是他的管理模式又幾乎將公司毀掉。平庸的接班人傳承了杜邦的財富與公司權杖的同時，也傳承了公司的集權組織模式，并伴隨著一系列危機。在面對危機的家族會議上，新一代家族成員指出：“我們應該劃分股份，明確職責。杜邦公司日見龐大，再實行家族式伙伴制，搞財產公有，顯然違背時代潮流。”于是，以“杜邦中興三巨頭”著稱的艾爾弗雷德三兄弟，續寫了杜邦的傳奇。

這個傳奇就是果斷地拋棄杜邦公司家族的、封閉的、集權的、直線型組織架構的治理模式、組織形態與管理方式。在家族股權與職業經理人的結合下，公司首先探索集團經營的管理體制，實行了統一指揮、垂直領導和專業分工；隨后，職業經理人又發現集團式經營權力過于集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，于是又進行了改革，實行事業部制。

20世紀40年代，杜邦公司執行委員會位處高層的杜邦老人全部退出，一批精通專業、經驗豐富的非家族職業精英進入管理層。到家族的第五代掌門人、“危機時代的起跑者”科普蘭臨危授命時，公司總經理、財務委員會議議長等職務以至董事長職務，都由非家族成員擔任，從而形成“三層金字塔”的組織形態。

事業部制與三層金字塔的組織形態體現了矩陣型組織模式，即不斷增加橫向權力，具體體現在項目管理、流程管理之中；本質是家族縱向集權組織形態向職業精英橫向分權的組織形態演化轉型，從家族股東獨享價值觀向與職業精英分享價值觀轉型。

從職能型組織向網絡型組織轉型

隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦帶著“責任關懷”的核心價值觀進入了公司持續發展的第三個世紀，并以知識密集的方法解決人類的生存和生活問題。杜邦將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中，通過雜交、嫁接方式探索既利于環保、又利于健康的新科學生活解決方案。責任關懷體現了杜邦公司新的核心價值觀，體現了組織形態從家族與職業精英分治分享模式向利益相關者的共治共享價值觀的轉變，從職能型組織向網絡型組織轉型。

經濟全球化、網絡化時代的到來，使得跨國公司采取了全球一體化的經營方式，將產品的研發、生產和銷售等環節根據各自不同的區位優勢分布于全球各地，把所有分支機構聯結成一體化的、日益緊密的全球網絡。鑒于知識經濟網絡化趨勢，杜邦公司也開始從“模塊”的角度對企業重新審視。

其實，模塊就是互聯網的節點，模塊組合強調各模塊相對獨立地運作于各自的市場，根據各自市場的變化進行調整。杜邦組織結構的模塊化、節點化與網絡化表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化；體現為杜邦公司的中心在淡化、節點在強化，從而實現了最大限度的資源共享、利益共享與價值共享。

工業革命背景下企業傳承的基本規律

工業革命最偉大的成就不是科學技術在工廠的應用，而是企業內組織結構的建立。正是企業組織結構的建立，才能使企業作為市場的替代物而存在，使企業內部生產要素的行政配置成本低于市場中要素配置的成本。組織結構是企業的基本框架，是企業所有活動的載體。彼得·德魯克認為，現代的人們必須了解組織，就如他們的先輩必須學習耕作一樣。

錢德勒在《規模與范圍：工業資本主義的原動力》這一煌煌巨著中，以美國、英國和德國為樣本，全面考察了工業資本主義的產生與發展，最終得出—組織能力是工業資本主義的原動力的結論。錢德勒把美國的資本主義，稱為“競爭性的管理資本主義”。這種管理資本主義是由現代企業構成的，經理人員在其中發揮著支配性作用。

錢德勒還認為，美國企業設立之后，通過橫向合并、縱向一體化、進入新地域市場，尤其是海外擴張和進入新產品市場，即相關多元化四種戰略迅速壯大。而橫向合并和縱向一體化戰略并不涉及組織能力。但是，隨著企業的發展壯大，經營活動會越來越超出企業創始者的精力范圍，此時，對管理進行投資就變得非常必要。

正是這種現實的需要，使得美國誕生了新的經理階層，促進了管理權與所有權的分離，最終形成了美國的競爭性管理資本主義體制。通過美國、英國和德國資本主義制度的對比，錢德勒還發現三個國家的資本主義具有共同之處：就是凡具備并維持了組織能力的企業或國家，在國內外市場的競爭中就會成功，否則就會被淘汰。因此，企業發展的“第一推動”，是來自于企業作為一個整體的組織能力。

跨越兩個世紀傳承的經驗

啟示之一：中國家族企業傳承首先要從家族的、集權的、封閉的治理結構向多元的、分享的、開放的治理結構以至共享的治理模式轉型，向利益相關者的治理結構轉型。當企業發展到一定規模，開始進入兩權分離、股權分散、委托代理階段時，家族企業也必然從貨幣資本為主導的，向貨幣資本與知識資本分享模式轉型。在家族企業的傳承過程中，實物資本的效用會進一步遞減，而知識資本的效用將不斷遞增，家族股權必然將不斷分散、不斷縮小。家企傳承必須從只依賴實物資本，向實物資本與人力資本整合的結構發展。

只需看中國“真功夫”等家族企業傳承中的內斗、一世而亡的例子就知道，要么治理結構轉型、要么死亡。按耗散結構理論，只有一個開放的、遠離平衡態的開放系統，才有生命力。

啟示之二：30多年的改革開放，多少家族企業發展到億元規模時，就難以長大。為什么？這些家族企業雖然有上億規模，但依然是集權的、封閉的、家族的、直線的治理模式、組織形態與管理模式，沒有形成能夠做大做強的組織能力。

30多年風云變幻，很多家族企業創業者，通過自己的天分、勤奮與打拼，成就了家族企業帝國，何等風光？然一旦創業者離去，家族財富遽然流失，家企傳承頻遭危機。為什么？因為家企雖大、財富雖多，但只是建立在創業者的人格魅力與人脈關系上，而不是建立在組織能力上；當創業者離去，人格魅力與人脈關系網悄然逝去，一世而亡就成可能、三代而斬必成魔咒。

現在，中國經濟進入新常態，其核心要義就是中國經濟必須告別“團結就是力量”的高污染、高能耗、低工資、低人權的粗放式增長模式，向“組織就是力量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、創新驅動的經濟轉型。從家族企業角度解讀，就是家企要從“人多力量大”的低勞動力優勢向打造組織能力的核心競爭力轉型，從直線型組織構架向職能型以至網絡型組織構建轉型。

雖然，在轉型期中國社會存在信任缺失及職業經理人市場問題，比如國美變局，但不能因此否認職能型企業組織與網絡型組織的不可行，不能否定職業經理人為特征的職能型組織的先進性，不能否定實物資本與人力資本合作共贏、共享模式的必然性與必要性。杜邦公司為什么能跨越兩個世紀的傳承？就是因為，家族成員在代際傳承中能更新觀念，跳出狹隘的家族利益，能從企業自身的發展角度來進行權力傳遞，在職業精英與利益相關者中尋求更合適家企傳承的接班人。

甘德安，經濟學家，著有《中國家族企業研究》《復雜性家族企業演化理論》等著作