基于平衡計(jì)分卡的生產(chǎn)類(lèi)班組績(jī)效指標(biāo)建立與考核方法研究

◎北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所 丁忠軍等

基于平衡計(jì)分卡的生產(chǎn)類(lèi)班組績(jī)效指標(biāo)建立與考核方法研究

◎北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所 丁忠軍等＊

員工管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)，生產(chǎn)類(lèi)班組是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最基層的組織，是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程最一線(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，更是航天型號(hào)研制團(tuán)隊(duì)的重要組成部分。提升生產(chǎn)類(lèi)班組的內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)班組在建設(shè)過(guò)程中的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升產(chǎn)品交付效率與質(zhì)量，是生產(chǎn)類(lèi)班組建設(shè)的目標(biāo)。其中，建立生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，明確各指標(biāo)考核辦法是班組管理中的一個(gè)重要工作。科學(xué)有效的績(jī)效指標(biāo)體系既可以為班組本身提供明確的建設(shè)方針，同時(shí)也可為管理者提供相應(yīng)的考核評(píng)估資料。

目前，生產(chǎn)類(lèi)班組主要依據(jù)班組月度完成工時(shí)進(jìn)行相關(guān)考核，其績(jī)效指標(biāo)較為單一，考核形式也較為簡(jiǎn)單，缺少量化考核指標(biāo)。因此，根據(jù)生產(chǎn)類(lèi)班組的特點(diǎn)建立符合其班組實(shí)際的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系及考核機(jī)制，明確班組建設(shè)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)提升班組管理效率和工作績(jī)效有著實(shí)際的意義。構(gòu)建科學(xué)的班組績(jī)效管理指標(biāo)和考核辦法，能夠充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)人員積極性，合理分配資源，有效提升班組管理及工作效率。為此，筆者針對(duì)生產(chǎn)類(lèi)班組的工作特點(diǎn)，主要從建立生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系、績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施及維護(hù)方案，以及建立基于指標(biāo)體系的班組考核與評(píng)價(jià)方法3個(gè)方面展開(kāi)研究。

一、工作與實(shí)踐

1．生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立

從生產(chǎn)類(lèi)班組日常工作要點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)其生產(chǎn)特點(diǎn)、崗位職責(zé)，尋找一套科學(xué)的班組績(jī)效方法，并結(jié)合生產(chǎn)過(guò)程實(shí)際關(guān)注點(diǎn)，構(gòu)建符合生產(chǎn)類(lèi)班組的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與各項(xiàng)指標(biāo)的建設(shè)目標(biāo)值。

一是績(jī)效指標(biāo)建立原則。

目的性——指標(biāo)體系應(yīng)與班組建設(shè)目標(biāo)保持一致，指標(biāo)體系應(yīng)能充分反映班組生產(chǎn)和管理水平，從而為評(píng)價(jià)發(fā)起單位提供客觀(guān)、公正的評(píng)價(jià)結(jié)果，以達(dá)到對(duì)評(píng)價(jià)班組實(shí)施有效激勵(lì)和約束的目的。

全面完整性——必須對(duì)生產(chǎn)類(lèi)班組生產(chǎn)管理的各項(xiàng)要素進(jìn)行集合，以實(shí)現(xiàn)綜合全面考察。因此，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)能全面反映班組各項(xiàng)生產(chǎn)管理情況，涉及班組建設(shè)內(nèi)外部的所有方面。

科學(xué)合理性——績(jī)效指標(biāo)應(yīng)能科學(xué)地反映被評(píng)班組的實(shí)際情況，指標(biāo)的大小必須適量，指標(biāo)太少、過(guò)于簡(jiǎn)單或指標(biāo)過(guò)多、過(guò)于詳細(xì)，都不利于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)施。

可操作性——意味著績(jī)效指標(biāo)的易理解性和有關(guān)數(shù)據(jù)收集的可行性。

二是基于平衡計(jì)分卡的生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容。

平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效測(cè)評(píng)和戰(zhàn)略管理工具，它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)維度來(lái)建立指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部與外部環(huán)境、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來(lái)的、先行的）與結(jié)果（過(guò)去的、滯后的）、短期與長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡。基于平衡記分卡的關(guān)鍵指標(biāo)考核體系已在不少大中型企業(yè)、跨國(guó)公司實(shí)施運(yùn)行，按照其思路建立航天生產(chǎn)班組類(lèi)指標(biāo)體系，以確定生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

首先，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4個(gè)維度。將平衡記分卡基本框架包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)維度作為生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四大維度。

然后，將生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四大維度進(jìn)一步分解，找到最適合衡量班組績(jī)效的指標(biāo)。根據(jù)卡普蘭教授在《戰(zhàn)略中心型組織》中所述，平衡記分卡中應(yīng)有20～25個(gè)指標(biāo)，在4個(gè)維度的分配如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)5個(gè)，占22%；顧客指標(biāo)5個(gè)，占22%；內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程指標(biāo)8～11個(gè)，占34%；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)5個(gè)，占22%。

在財(cái)務(wù)維度方面，生產(chǎn)類(lèi)班組有著其自身財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)，其不關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)折舊率等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是關(guān)注與其實(shí)際工作相關(guān)的班組完成工時(shí)、加班成本、報(bào)廢成本以及刀具耗材成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

在顧客維度方面，生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)注的指標(biāo)有顧客滿(mǎn)意度、產(chǎn)品交付質(zhì)量、產(chǎn)品交付準(zhǔn)時(shí)率、交付后服務(wù)情況等。

內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程維度所涉及的指標(biāo)較為廣泛，主要包括質(zhì)量管理、設(shè)備管理、過(guò)程控制等指標(biāo)，其指標(biāo)表征班組在質(zhì)量管理、設(shè)備管理、保密及6S等方面的運(yùn)作情況。財(cái)務(wù)和顧客維度績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是以?xún)?nèi)部過(guò)程維度指標(biāo)為依托，因此尤需重視此維度指標(biāo)。

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度是從班組遠(yuǎn)景和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)方面所提出的績(jī)效指標(biāo)，該維度關(guān)注班組文化、員工技能提升等方面，包括班組內(nèi)部員工滿(mǎn)意度、合理化建議參與率、多能工比例、教育培訓(xùn)情況等指標(biāo)。

生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系各維度中各項(xiàng)指標(biāo)與目標(biāo)值并不是一成不變的，在指標(biāo)體系實(shí)施和運(yùn)行過(guò)程中可以根據(jù)班組實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的增刪和更改，各項(xiàng)目標(biāo)值也隨著設(shè)備、工藝方法等的改善及時(shí)修正。

2．績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施方式及維護(hù)方案

對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行逐一分析，確定其現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施及維護(hù)管理方式，建立指標(biāo)體系管理與維護(hù)制度。

一是建立現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)實(shí)施的一個(gè)重要目的就是讓各班組在實(shí)際管理中，與指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行比對(duì)，不斷提升各項(xiàng)指標(biāo)水平。持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各班組能夠達(dá)到指標(biāo)目標(biāo)的有效手段，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)指標(biāo)的分析，尋找制約短板，將人員、設(shè)備等各種資源進(jìn)行優(yōu)化和整合，從而為班組提升提供持續(xù)發(fā)展的活力和不竭的動(dòng)力。因此，在生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施的同時(shí)，建立現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制是十分必要的。

持續(xù)改進(jìn)是PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)目標(biāo)值的重要方式，在各班組績(jī)效指標(biāo)實(shí)施時(shí)，將持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)與實(shí)施工作一同開(kāi)展，并將持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)作為后續(xù)績(jī)效指標(biāo)考核的一部分。圖1為現(xiàn)場(chǎng)各班組持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

二是績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施方式。

生產(chǎn)類(lèi)班組績(jī)效指標(biāo)的建立兼顧了定性型和定量型指標(biāo)，鑒于指標(biāo)性質(zhì)不同，其數(shù)據(jù)采集方法也存在差異，所以應(yīng)確定數(shù)據(jù)來(lái)源方式及范圍，以確保數(shù)據(jù)的正確性和有效性。此外，不同指標(biāo)的期望特性也不盡相同，如針對(duì)多能工比例指標(biāo)，期望數(shù)值越大越好，是望大型指標(biāo)；針對(duì)超差率指標(biāo)，期望數(shù)值越小越好，為望小型指標(biāo)。

對(duì)指標(biāo)性質(zhì)、來(lái)源方式及期望特性進(jìn)行總結(jié)，一般定性型指標(biāo)無(wú)法直接獲取其量值，對(duì)定性型指標(biāo)進(jìn)行描述時(shí)，運(yùn)用等級(jí)描述法將指標(biāo)劃分為5個(gè)等級(jí)：分別為優(yōu)秀、良好、一般、較差、差。

圖1 各班組持續(xù)改進(jìn)機(jī)制

績(jī)效指標(biāo)建立完成后還需開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)落地實(shí)施及運(yùn)行維護(hù)。生產(chǎn)類(lèi)班組績(jī)效將通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看板系統(tǒng)進(jìn)行各班組各項(xiàng)指標(biāo)及指標(biāo)提升持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的數(shù)據(jù)展示，并由專(zhuān)人進(jìn)行更新維護(hù)。為方便各指標(biāo)的實(shí)施并結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式及人員崗位分工，在此將4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)劃分為人員、安環(huán)、質(zhì)量、履約、設(shè)備五大類(lèi)，分別由現(xiàn)有培訓(xùn)管理員、安環(huán)管理員、質(zhì)量管理員、計(jì)劃調(diào)度員和設(shè)備管理員進(jìn)行數(shù)據(jù)指標(biāo)維護(hù)，以保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的及時(shí)性。同時(shí)，將各班組持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)情況也納入看板內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)提升改進(jìn)工作，由各班組長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)，指標(biāo)運(yùn)行維護(hù)方式參照班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)運(yùn)行管理辦法。績(jī)效指標(biāo)看板分布及維護(hù)情況見(jiàn)表1。時(shí)收集指標(biāo)數(shù)據(jù)，并在每月的1～5號(hào)將上月指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行張貼，以確保指標(biāo)數(shù)據(jù)的及時(shí)性。良好、一般、較差、差5個(gè)級(jí)別。

班組月度考核是對(duì)各班組每個(gè)月的工作及績(jī)效情況進(jìn)行綜合

表1 績(jī)效指標(biāo)看板分布及維護(hù)情況

因績(jī)效指標(biāo)較多，班組看板內(nèi)容有限，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施時(shí)部分績(jī)效指標(biāo)需要各班組之間進(jìn)行對(duì)比，為此需添加部分車(chē)間看板，用于展示各班組間共性指標(biāo)或部分需要各班組間進(jìn)行對(duì)比的績(jī)效指標(biāo)。

3．建立基于指標(biāo)體系的班組考核與評(píng)價(jià)方法

結(jié)合班組實(shí)際情況，確定考核指標(biāo)的權(quán)重分配，建立基于績(jī)效指標(biāo)運(yùn)行實(shí)際值與目標(biāo)值的定量考核方法。

一是對(duì)指標(biāo)運(yùn)行維護(hù)情況進(jìn)行考核。

指標(biāo)體系建立后應(yīng)保證車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的正常運(yùn)行，各指標(biāo)負(fù)責(zé)管理員應(yīng)及時(shí)將上月績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行張貼和公示。各維護(hù)管理員需保證各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性，并根據(jù)車(chē)間各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際實(shí)施情況，對(duì)各維護(hù)管理員進(jìn)行工作考核。

及時(shí)性——各維護(hù)管理員及

準(zhǔn)確性——張貼的績(jī)效數(shù)據(jù)作為班組工作考核的一個(gè)重要內(nèi)容，各維護(hù)管理員需對(duì)張貼數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

完整性——看板指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)覆蓋績(jī)效指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)，以保持看板績(jī)效指標(biāo)的完整性。

二是對(duì)班組作業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核。

定性數(shù)據(jù)的量化處理。管理部門(mén)從班組現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的各績(jī)效指標(biāo)出發(fā)，對(duì)生產(chǎn)類(lèi)班組進(jìn)行有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，對(duì)保證型號(hào)任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)和按量完成，以及人員培養(yǎng)建設(shè)和日常工作規(guī)范化、精細(xì)化工作的提升具有現(xiàn)實(shí)的意義。

為使考核發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用，量化指標(biāo)考核結(jié)果，需對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行定量化處理。具體執(zhí)行方法是：針對(duì)定性指標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀(guān)因素對(duì)打分的影響，并對(duì)指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)層次的劃分，共劃分為優(yōu)秀、評(píng)估，月度績(jī)效考核主要關(guān)注月度計(jì)劃完成情況及完成質(zhì)量。班組月度考核指標(biāo)評(píng)價(jià)見(jiàn)表2。

班組月度績(jī)效考核參照表2考核項(xiàng)，根據(jù)車(chē)間班組指標(biāo)看板實(shí)際情況由主管車(chē)間副主任對(duì)各班組進(jìn)行打分考核，班組分值為所有績(jī)效指標(biāo)分值的累計(jì)和，該考核結(jié)果將與班組工資績(jī)效掛鉤，并作為年度考核的一個(gè)重要參考。

表2 班組月度考核表

班組半年度及年度考核。在對(duì)各班組進(jìn)行月度績(jī)效考核的同時(shí)，還需對(duì)班組進(jìn)行年度考核。年度考核考慮績(jī)效指標(biāo)體系中所有涵蓋的績(jī)效指標(biāo)，并在開(kāi)展年度考核時(shí)將班組各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值納入考核體系，以充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

根據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化，見(jiàn)表3。因此，各班組關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果為：

班組績(jī)效分值= Σ定性指標(biāo)分值 +Σ定量指標(biāo)分值

其中，對(duì)于望大型定量指標(biāo)：

對(duì)于望小型定量指標(biāo)：

對(duì)于定性指標(biāo)：

定性指標(biāo)分值 = 該項(xiàng)指標(biāo)賦予分值 × 評(píng)分優(yōu)良程度權(quán)值

定性指標(biāo)評(píng)分優(yōu)良程度權(quán)值的選取標(biāo)準(zhǔn)為：權(quán)值為100%（優(yōu)秀）、權(quán)值為80%（良好）、權(quán)值為60%（一般）、權(quán)值為30%（較差）、權(quán)值為10%（差）。

依據(jù)上述計(jì)算方式對(duì)班組績(jī)效進(jìn)行考核打分，并根據(jù)實(shí)際打分值及時(shí)調(diào)整替換指標(biāo)或更換指標(biāo)目標(biāo)值。如果最終分值≥100時(shí)，則可能目標(biāo)值設(shè)置過(guò)小，需及時(shí)按照實(shí)際情況適當(dāng)提高指標(biāo)目標(biāo)值。

表3 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分值表

二、實(shí)踐效果

基于平衡計(jì)分卡的生產(chǎn)類(lèi)班組關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系在北京精密機(jī)電控制設(shè)備研究所某車(chē)間班組實(shí)施一年多以來(lái)，取得了較為理想的效果：

一是生產(chǎn)效率得到提升。車(chē)間完成工時(shí)定額數(shù)較上一年度增加了13%，生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率提高了15%，加班成本降低了5%。

二是過(guò)程質(zhì)量控制能力得到增強(qiáng)。產(chǎn)品一次交檢合格率由95.6%提高到97.2%，低層次問(wèn)題明顯下降；合理化建議參與率較上一年度提升了50%，人均改進(jìn)5條以上。

三是班組文化氛圍逐漸養(yǎng)成。車(chē)間形成了“精益、精細(xì)、團(tuán)結(jié)、堅(jiān)韌”的文化氛圍，并逐漸養(yǎng)成“第一次就把事情作對(duì)”的工作態(tài)度。通過(guò)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的實(shí)施，各班組定期召開(kāi)班組質(zhì)量分析會(huì)，分析班組實(shí)際與目標(biāo)值的差距，并查找原因，不斷提升班組績(jī)效指標(biāo)值。

班組尤其是一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)班組要實(shí)現(xiàn)科學(xué)績(jī)效考核，需與班組綜合管理能力水平提升相結(jié)合、相促進(jìn)。后續(xù)，研究所將結(jié)合班組建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)管理改善等工作加強(qiáng)實(shí)踐，以實(shí)現(xiàn)班組能力水平的不斷提升。

*其他作者：傅浩杰、李瑞光、劉茂林、張晉軍、王書(shū)銘