王標

（安徽師范大學 人事處，安徽 蕪湖241003）

校院兩級管理模式下績效考核機制研究
——以A高校為例

王標

（安徽師范大學 人事處，安徽 蕪湖241003）

績效考核及績效考核體系的搭建是人事管理工作的重點及難點所在，也是能否充分調動職工積極性，激發(fā)各層級組織的活力，實現(xiàn)學校績效目標的關鍵。從績效考核的方式方法、內容指標、主體客體以及考核功能發(fā)揮等方面，結合A校校院兩級管理模式下績效考核現(xiàn)狀，分析A高校績效考核中存在的問題，探究如何構建高校校院兩級管理模式下的績效考核的3D網(wǎng)絡體系，對高校校院兩級管理模式下績效考核體系的有效運行提出展望和思考。

高校、校院兩級；績效考核、3D網(wǎng)絡體系

校院兩級管理模式下的績效考核機制，現(xiàn)已成為我國高校管理改革的瓶頸，也是高校謀求創(chuàng)新和成功實施校院兩級管理模式的重要路徑。在目前高等教育事業(yè)全面步入從大到強的階段，高等教育必須牢牢把握提高質量的歷史背景下，各高校紛紛進行內部管理體制改革，加強內涵建設。多采取“校院兩級”管理改革的模式，打破“大機關、小學院”的管理布局，下移辦學重心，實現(xiàn)高校管理由“以條為主”向“以塊為主”轉變，這是落實以人為本的管理理念、增加學校辦學活力、提高教學管理水平和加強學校內涵建設的有效途徑。“校院兩級”管理體制有效運行的關鍵是績效考核，績效考核是學校對學院實施管理的重要抓手和指揮棒。因此，如何在高校順利實施績效考核，一直以來是許多學者和高校探討的問題。

1 校院兩級管理模式下的績效考核現(xiàn)狀和存在的問題

績效考核是一套系統(tǒng)的考核制度，能夠準確衡量、評價、反饋和改善工作者的工作行為和結果，是在符合組織需求的條件下，對工作者工作效果的評價和引導，使得個人的發(fā)展符合組織的要求，與組織的發(fā)展相融合，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。那么，目前高校績效考核中存在著哪些問題呢？

通過對A高校考核方面的深入了解、調研和對其各類各級人員120份的專項問卷調查，A高校的績效考核主要采用KPI、BSC和360°考核三種方法相結合，采用目標描述的絕對評價和相對評價相結合，利用關鍵無效事件否決法，指標設定按照SMART原則等等。經(jīng)過梳理，在績效考核實施中，存在的主要問題有以下六個方面：

在績效考核方法上，運用多種考核方法相結合，避免某一種考核方法本身固有的問題，但因在實施過程中，方法運用不得力，實施不到位，仍存有首因效應、盲點效應、個人偏見、刻板印象、偏松或偏緊等現(xiàn)象，在方法運用和考核組織上不考究，不刻意避減。在考核主體方面，我國高校的考核主體大多是本校人員，基本上沒有“外員”，A校也不例外，沒有形成外請氛圍。考核主體一般是校領導、中層干部和部分服務對象代表。校領導對分管的部門比較了解，難免會有感情因素干擾，中層干部對有些性質特殊的部門也只是略知一二，服務對象對不同部門的了解程度不一樣，存在信息不對稱，都會導致考核結果頗有失真。在考核客體方面，文理學院之間，尤其是機關部門之間，性質不一樣，即考核客體差異較大。若分類考核，考核難度加大，同時也不便于評比；若整體考核，則很難處理個性指標問題等。考核內容指標體系問題，研究者基本共識：在層級上，一般分為一級指標、二級指標和主要觀測點指標，且指標層次越高，越原則、籠統(tǒng)，層次越低，越具體、明確；在塊上，分為指標系統(tǒng)、權重系統(tǒng)和標準計量系統(tǒng)。最適合單位考核的體系，是要在層和塊上都要找到平衡點，A高校在這個平衡點的把握上還不夠準確，當然在平衡點的把握上是有難度。在考核方式上，A高校也采用了書面總結、大會匯報、網(wǎng)絡公示、自評他評結合[2]、分類分層考核、定性定量結合、絕對相對結合等多種方式。注重了考核的操作性，定性打分較多，但忽視了考核信度和效度；注重結果名次，卻忽視了過程掌控和干預等等。在考核功能發(fā)揮和結果運用方面，A高校的績效考核導向與激勵不明顯，缺少檢測與診斷，管理和調控的力度不夠，反饋基本上只是結果的反饋，沒有實質性的意見反饋，均不存在交流的環(huán)節(jié)，也就談不上績效改進，更沒有改進效果的跟蹤，導致績效考核的功能未能完全發(fā)揮，考核結果的信度和運用度不高，致使原本與績效考核緊緊掛鉤的績效工資變成了無源之水、無本之木，存在績效工資不績效的現(xiàn)象。

2 校院兩級管理模式下的績效考核體系

掐合度是考核體系設計的基本前提，適合的才是最好的。不存在一套績效考核體系適用不同類別或不同發(fā)展程度的各高校，績效考核體系也需要隨著組織發(fā)展和考核效度而不斷完善。現(xiàn)按照績效考核原理，針對A高校在校院兩級管理模式下的績效考核現(xiàn)狀及存在的問題，結合其學校發(fā)展實際，探究A校現(xiàn)階段績效考核體系架構雛形。

2.1 構建績效考核機制的思路和原則

第一，搭建考核的3D立體架構，即搭建縱向分層、橫向分類、深向分步的考核架構。在縱向層級上，總體思路是學校考核二級單位，二級單位考核團隊或個人，根據(jù)規(guī)模大小和管理結構選定具體層級；在橫向類別上，根據(jù)考核對象的性質差異進行分類成群，群的內部，將考核的內容進行切塊，塊與塊之間的權重，根據(jù)組織發(fā)展需求確定；在深向上，分步進行，比如年度考核和聘期考核的關系、屆中考核和屆滿考核的關系。

第二，主客相關、單級考評，編織主客體對應網(wǎng)絡。按照工作的相關性，合理劃定考核對象的上級、下級、同事和服務對象，對考核對象進行考核，不越級參與考核，即單級考核。考核客體為一個或一類崗位，確定各自具體的單級考評主體，所有的主客體之間，形成一張一對多或多對一的對應網(wǎng)絡；考核客體是一個或一類的二級單位，考核的主體除業(yè)務部門、上級部門外，還應有專業(yè)的“外員”，對學科建設、專業(yè)發(fā)展和部門業(yè)務進行指導、評價和交流。

第三，定量考核與定性考核相結合。工作績效能夠定量的，進行定量考核；不能定量的，可通過細化定性指標，進行定量的方式計算統(tǒng)計和反映考核結果；實在量化不了的，如理念、意識或認識上的考核，需要通過綜合性的定性考核，才比較客觀，如果進行細化指標統(tǒng)計結果，反而不能反映出其真實情況，即應該定性的指標還是要綜合定性考核，這也是績效考核理論基本要求之一。但是，具體選擇的時候，要結合考核內容和學校的發(fā)展實際進行選取和確定，也不是一成不變的。比如，對教學人員的教學考核，A高校之前，只是從易于量化的課時任務進行考核，現(xiàn)在逐步轉向考核教師難以完全量化的教學質量和教學水平；再比如，對管理服務部門的考核，由之前的僅對事務性工作考核，逐步轉向為教學單位服務、為師生服務的理念和水平的考核上來[3]。另外，不論是定量指標還是定性指標，在設計時，必須注意考核時間范圍的界定。

第四，客觀公正與簡便易行相結合。上述考核層級數(shù)的確定、群類的范圍劃定、考核主體的合理選定、定性定量程度的確定等，均要能夠客觀真實反映考核對象的業(yè)績，能夠公正評價考核對象的工作效果，同時，操作上要可行、簡便易行。把握好考核的這些邊界、契度，找到最佳切合點。

第五，注重過程輔導和考核的反饋與改進。考核的主要目的是什么？是為了改進和提高，而過程輔導和考核結果的反饋及運用是績效改進的關鍵環(huán)節(jié)，只有通過考核過程的有效輔導、考核后的建議反饋、交流培訓，才能讓被考核者得到實惠，提高被考核者對績效考核的認可和愿望[4-5]。對個人，要有利于著實提高被考核者的業(yè)務能力和素質；對單位，要幫助分析其單位內部結構現(xiàn)狀和外部發(fā)展前沿，建議工作改進、完善和努力方向等。

2.2 績效考核方式方法的運用

在實行校院兩級管理模式的高校內部，上述縱橫向、網(wǎng)格式的考核架構里，多種考核方法可結合實際靈活運用。比如，處于考核架構頂層的學校層面，可采用目標管理法，確立績效目標或規(guī)劃任務，按照時段分解到各二級單位，二級單位分解到職工個人，所有職工的績效目標自下而上累積起來，就是學校的總體目標。對于二級單位，重點工作，使用關鍵指標法[6]，常規(guī)工作，使用事故點評法；學院工作以量化為主，部門工作采用關鍵事件加不良事故法。對于職工個人，其考核應進行全方位的考核。不論單位還是個人，其考核主體的選擇上應遵循360°單級考核方法。對于單位一些水平指標的年度考核，如科研成果指標，可實行標桿超越法，以上一年為基準標桿。對于二級學院某個一級關鍵績效指標的考核，可由指標對口職能部門，在學校總體考核架構下，獨立采用適合的考核方法和考核方式，對此項指標進行考核，學校總體的考核機制實際上變成了該部門工作的抓手或平臺，部門只要將考核的結果提供給學校大的考核體系即可，稱之為指標拆分考核。指標拆分考核規(guī)劃統(tǒng)一了各部門組織的考核，那么性質類別不同的考核如何規(guī)劃統(tǒng)一呢？可采用子母分步考核方式，即一種考核是另一種考核的分步考核，或叫子考核。比如，年度考核和聘期考核的關系，屆中考核和屆滿考核的關系，子考核（年度考核、屆中考核）可側重于自考自評，母考核（聘期考核、屆滿考核）則側重于他評。

2.3 績效考核指標體系的設計步驟

從上述績效考核機制構建的思路、原則以及方法運用可以看出，以考核的縱、橫、深向搭建的3D架構與考核主客體對應形成的網(wǎng)絡，共同構成了績效考核的3D網(wǎng)絡坐標體系。那么，如何進行3D網(wǎng)絡坐標體系設計，絕不是件簡單事情。

第一步，成立以學校主要職能部門和代表性學院組成的工作組，通過充分調研、調查、討論，熟悉學校的綜合現(xiàn)狀和發(fā)展目標，反復論證，構建屬于學校自己的績效考核3D網(wǎng)絡坐標體系。第二步，梳理現(xiàn)有的各類大小考核，進行完善，剔除重復和多余的考核，納入學校績效考核3D網(wǎng)絡坐標體系。第三步，根據(jù)本校績效考核的氛圍環(huán)境和職工的接受度，逐步完善績效考核3D網(wǎng)絡體系中的相關坐標點，堅持有工作職責的地方，就得有考核，就是一個坐標點。第四步，考核者與被考核者間的主客體對應網(wǎng)絡的建立，也需要結合學校績效考核文化和操作可行性，由大到小、由粗到細逐步趨于準確。第五步，營造績效考核文化氛圍，積極廣泛宣傳上級考核文件精神，對學校現(xiàn)有雛形的考核工作高調運行，積極進行績效反饋和結果的運用，呈現(xiàn)績效考核的成效。切忌急于求成、一步到位，要充分認識到考核必定是個逐步完善、逐步適應的過程，要形成一定的考核氛圍和習慣。

3 校院兩級管理模式下績效考核體系有效運行的展望和思考

3.1 學校領導的重視

目前，有相當一部分高校領導提出“沒有考核就沒有管理”的說法，并把建立和推進校院兩級管理工作列入學校的重點工作。這為考核體系的有效運行提供了可能的保障。

3.2 考核結果的運用

除了績效考核本身的績效效果積極發(fā)揮外，學校對考核結果的有效運用，等于給績效考核體系注入強心劑，有力推動考核體系運行。

3.3 考核環(huán)境的形成

盡管國內高校紛紛開展“校院兩級”，有的是“校部院三級”績效考核和管理的研究，不少高校從某一類學院、某幾項工作開始試點，逐步擴展，試運行了好幾年。但是，目前未見有形成全方面架構、完整績效考核體系的校院兩級規(guī)模管理的高校，有關教育部門也在嘗試建立崗位說明書機制，推動完備考核體系的建設。考核環(huán)境機制為體系的有效運行提供土壤。

3.4 考核架構的更新

要與時俱進，不斷完善考核體系和提高績效反饋質量；要敢于創(chuàng)新，按照“二八”規(guī)則，針對不同類型（安分型、墮落型、沖鋒型、貢獻型）的單位和個人，做實基本要求的剛性考核，做活高要求的柔性考核，趕牽結合、剛柔并進，剛性考核崗位職責，柔性考核高水平高要求，并給予高激勵。保持體系內部活力，有效保障績效考核3D網(wǎng)絡體系健康運轉。

［1］徐奕.高校教師績效管理需要柔性模式[J].現(xiàn)代教育管理, 2009（10）:76-78.

［2］鐘麗洪.高校行政管理人員績效考核問題研究[J].張家口職業(yè)技術學院學報,2014（1）:22-23.

［3］鹿林.高等學校職能部門績效考核創(chuàng)新[J].山東交通學院學報,2014（1）:1-3.

［4］呂志霞,陳偉.高校教師績效考核:現(xiàn)狀、問題與對策[J].現(xiàn)代教育管理,2013（8）:78-82.

［5］楊志祥,陳偉.遼東學院高校教師績效考核的問題與對策研究[J].院校管理,2014:（1）132-133.

［6］賈芳.建立高校目標管理的績效考核機制[J].中國校外教育,2013（12）:30-31.

[責任編輯：束仁龍]

G647

A

1674-1102(2016)04-0155-03

10.13420/j.cnki.jczu.2016.04.044

2016-03-08

安徽師范大學2014年校級科研項目（2014xbkt04）；安徽省2012年教育科學規(guī)劃課題（JG12017）。

王標（1974-），男，安徽肥東人，安徽師范大學人事處高級經(jīng)濟師，主要從事人力資源管理研究。