從Netflix發展路徑看視頻網站轉型布局

陳 燚

從Netflix發展路徑看視頻網站轉型布局

陳 燚

憑借現象級美劇《紙牌屋》，美國在線視頻網站Netflix近幾年越戰越勇，如今全球用戶數量已達6230萬，成為名副其實的全球最大在線影視服務商。在2015年第一季度，Netflix的總市值更是超過了Viacom和CBS電視臺，投資界也十分看好這位號稱以大數據分析起家的行業顛覆者，其轉型路徑可為其他視頻網站對內容、資本、渠道、技術等方面的布局提供借鑒意義。

Netflix；視頻網站；大數據

[作 者]陳燚，武漢理工大學文法學院新聞傳播學碩士研究生。

Netflix是一家成立于1997年的在線DVD租賃網站,隨著2013年推出了現象級大數據神劇《紙牌屋》而在全球范圍內被追捧為文化極客的代表。Netflix從渠道商到內容商的轉變廓清了大數據時代互聯網發展的路徑,成為探究視頻網站轉型的好案例。

一、Netflix 1.0（1997—2007）：在線DVD租賃商

（一）20世紀90年代娛樂業迅猛發展加速DVD市場拓展

美國娛樂業是擁有高度發達的產業系統,內容制作、分銷和輸出環節都已發育成規模巨大的獨立市場。娛樂業的高速發展使受眾對高清晰度電影儲存硬件的要求逐漸提高。20世紀90年代初,美國電影制片業顧問委員會起草了一份方案書,其中就要求能在一張CD中記錄一部標準長度為135分鐘的視頻節目,并要求有較高的圖像和聲音質量。基于此背景,索尼公司于1994年率先推出DVD光盤并確立了第一個技術規格。隨后,DVD市場在20世紀90年代開始出現井噴現象。

（二）O2O解決方案：線上選擇付費+線下實體租賃

在這一階段,Netflix的訂戶只需通過網站注冊信用卡就可從海量DVD庫存中挑選想要租的影碟。用戶下單后,Netflix通過和聯邦速遞合作,保證一天內將大部分DVD送達用戶家中。與DVD一起寄到的還有已付郵資的信封,用戶在看完影碟后只需將其放入信封中投進郵筒即可。另外,Netflix不收取高額滯納金,這也是成功吸引用戶的方法。

值得一提的是,Netflix有意識地影響用戶的消費習慣和對產品的認知,鼓勵他們設立觀影清單。當用戶將DVD歸還到Netflix任何一個區域中心后,Netflix會自動寄出觀影列表中下一部電影的DVD。另外,用戶數據顯示,電影愛好者希望在觀影后與有相同愛好的人交流觀影體驗。為此,Netflix推出了影評討論區,用戶可以在這個討論社區中參與即時在線討論,這也是傳統DVD租賃商不能提供的服務體驗。

（三）顛覆了以實體DVD出租店為形態的出租方式

當時DVD租賃市場被以Blockbuster為首的其他公司把持著。Netflix第一步就是直接與生產商合作,避免了供應鏈斷裂的風險,擁有足夠多的庫存供用戶選擇。第二步,Netflix謀求和影視制作公司對話,通過對用戶資料進行大數據分析,為內容生產提供導向,這很好地提高了Netflix在整個行業的話語權;第三步,Netflix尋求與Sony、Toshiba等公司合作,并將自己的視頻標準提供給主流制造商,以兼容更多種類的DVD。[1]

通過O2O解決方案、深度參與DVD行業的各個環節,Netflix在DVD租賃市場漸漸站住了腳跟,并以“線上選擇付費+線下實體租賃”的模式成功顛覆了傳統實體DVD出租店的模式。

二、Netflix 2.0（2007—2013）：流媒體服務提供商

（一）YouTube使DVD與網絡視頻處于共分期

2005年,美國在線視頻服務提供商YouTube成立,并在隨后成為全球在線視頻市場占有率最高的網站。YouTube上的內容以UGC即用戶生成為主,契合了互聯網和個人手機端快速發展的浪潮。YouTube創立并廣受歡迎,使Netflix高層看到,盡管當時美國家庭DVD播放器擁有率從24%增長到37%,但隨著各類競爭對手先后進入這一領域,Netflix的先發優勢將消耗殆盡。于是,處于DVD和網絡視頻共分期的Netflix決定在2007年正式進入網絡視頻市場,而這一提早布局也為后面的轉型提供了足夠的緩沖期。

（二）多項并舉：流媒體業務+DVD租賃業務

這一時期,Netflix兼具創新與傳統,將公司業務拆分為兩個版塊:Netflix主營視頻點播的流媒體業務,Qwikster繼續推行郵寄DVD業務。[2]

在轉入線上后,Netflix的付費模式仍為包月制,會員每月花費7.99美元就能觀看網站上的所有資源。這一轉型措施取得了令人矚目的成果。據統計,每周一到周五晚,北美地區家庭的互聯網流量有三分之一來自Netflix.com,這比YouTube、Hulu、Amazon、HBOGO、iTunes和BitTorrent的流量總和還要高。[3]

（三）顛覆原有營收方式轉變為流媒體服務商

流媒體服務原本是作為Netflix多元化發展的一個項目和DVD租賃服務的補充。在早期,DVD的觀影效果和視頻質量明顯高于網絡視頻。但隨著技術的進步,通過串流服務流暢地觀看網絡視頻節目成為可能,Netflix也逐漸將經營重心轉到流媒體業務上來,這也成為其重要的收入來源和擴散影響力的主要平臺。從2007年到2010年,訂購Netflix流媒體服務的美國用戶平均每年增長240萬;2010年Netflix推行全球化戰略后,用戶每年平均增加700萬人。[4]

三、Netflix 3.0（2013年至今）：原創內容生產商

（一）原創內容的版權價格大幅提高

盡管Netflix的成功有目共睹,但其在產業鏈中所處的地位都是下游的渠道分銷商。作為渠道商,并不掌握內容資源的Netflix在購買影視劇集時只能花高價,并缺乏與大型傳媒巨頭議價的能力,諸如HBO等內容提供商紛紛終止與Netflix的合作或者提高要價。并且,隨著Hulu、Amazon等競爭者進入流媒體服務行業,Netflix的市場地位不斷受到挑戰。

（二）另辟蹊徑：優質原創內容+無廣告付費運營

為了從下游的渠道商轉為上游的內容制造商[5],2012年Netflix推出了首部自制劇《莉莉海默》。但直到2013年,Netflix以投資的方式,從制作公司MRC處購得《紙牌屋》前兩季的獨家首播權,這部現象級美劇才將Netflix帶到一個廣受追捧的地位。從內容生產上看,《紙牌屋》的制作方式是純好萊塢式的。MRC公司買下改編權,與好萊塢經紀公司CAA合作,完成了劇集的早期搭建工作。這部“大數據神劇”一播出就受到了世界各地觀眾的喜愛,還開創了網劇進入傳統評判體系的先河,在2013年獲得9項艾美獎提名和6項金球獎提名。《紙牌屋》帶來的諸多光環效應給Netflix投資內容領域以極大的信心,公司2015年在原創內容領域投入了10億美元,推出總時長為320小時的原創電視節目,是2014年的3倍多。

正是以優質的原創內容和無廣告付費制為基石,Netflix的訂戶與日俱增。這種對用戶消費觀念的引導,值得目前國內視頻網站效仿。

（三）從“有渠道的內容商”到“有內容的渠道商”

從很多方面看,Netflix更像是在模仿HBO崛起的道路。誕生于1972年的HBO,剛開始專注于為有線訂戶提供送影片到家的服務,當影像制品和其他電視節目日益普及時,HBO在1980年開始涉足原創內容領域。經過20年深耕細作,HBO憑借獨特的原創內容全球聞名,占美國付費電視頻道90%的市場份額。這也正是Netflix下一步發展的目標:從渠道經營轉為內容生產。

四、Netflix發展路徑對視頻網站內容布局的啟示

（一）基于大數據的內容生產和精準營銷

Netflix的成功很大程度上得益于大數據這張牌。雖然不少評論質疑Netflix的大數據營銷只是噱頭,但將精確的大數據統計運用在影視劇制作中,使作品變得可預測、可衡量也完全擔得上革新二字。根據Netflix的數據,訂戶每天會產生3000多萬個行為,如暫停、回放、快進等。另外,Netflix還是全球最大的云計算用戶之一,以小時計算向AWS租借服務器儲存數據,包括用戶賬戶信息、影片元數據等。Netflix的先驅光環讓其他視頻網站看到,大數據會逐漸成為一個不可或缺的領域,這一分析技術會被更廣泛地運用到內容生產與精準營銷中。

（二）基于用戶體驗的影視劇播出機制

2015年,“binge-watch(連續看劇)”成為柯林斯詞典年度熱詞之首,該詞被定義為“在較短時間內連續觀看一個系列節目的全部劇集”。一般美劇的播出機制分為季播和周播,拍攝和播出在一定時間差內同時進行。但Netflix根據對用戶數據分析發現,受眾更喜歡一次連看幾集而不是一集一集地觀看。正是基于bingewatch逐漸成為觀影趨勢,Netflix在推出《紙牌屋》時,選擇一次性將13集同步上線,顛覆了傳統的播出機制。這一做法不僅更契合受眾觀影心理,也有利于在社交媒體上掀起劇情討論,為劇集帶來新的關注度。

（三）基于技術創新的社會力量運用

在2006年,Netflix設立了百萬美元獎金,用來頒給提高Netflix推薦算法的個人或群體。[6]經過三年時間的全球較量,由七位電腦專家、統計學家組成的團隊贏得了第一個大獎。數據量之龐大以及對技術投入之重視,使Netflix的推薦引擎具有行業領先性。通過算法比賽,Netflix發動全球專家共同發掘大數據,這不僅使其本身從大數據算法中獲益,還通過在學科雜志上共享先進技術,促使整個行業效能得到提升。

（四）制播合一成為未來趨勢

Netflix通過投資、購買等資本運作模式深度參與到影視劇的制作當中,不僅擴充了原有視頻內容的庫存,還進一步擺脫了對傳統內容提供商的依賴,提高了在行業中的話語權與議價能力,甚至在未來還可以把這些優質的視頻內容反哺給傳統電視平臺。

《紙牌屋》的主創人員認為,該劇的成功得益于Netflix對內給了創作人員很大的自由,對外則給了觀眾binge-watch的權力。[5]生產自制劇對平臺運營方而言,是一個很好的解決方案,使網站擁有更多自主權,解決了外購不足的問題。從題材的選定到開發,再到本身平臺的運營,很多業務形態已遠超出視頻網站本身,這就是制播合一這股趨勢所帶來的轉型新契機。

[1]ChuckCulp，MikeFriedman，GrahamLincoln，QuentinReeve，MattZepernick.Neflix：Past，Present，and Future Innovation，Entrepreneurship&Innovation Strategy：Section#2.

[2]沈浩飛.奈飛公司：一只眼睛盯著現在，另一只瞻望未來[J].沃頓知識在線，2009（11）.

[3]朱卓雅.從《紙牌屋》的崛起反觀“奈飛模式”[J].金田，2013（11）.

[4]何舟.別被Netflix的“大數據”騙了：用戶行為才是關鍵[EB/OL].

[5]NicoleLaporte.Netflix.The Red Menace[EB/OL]. http：//www.fastcompany.com/3024158/netflix-the-red-menace，2014.

[6]楊迪雅，劉旸.以美國Netflix為例看大數據時代視頻網站內容布局[J].現代傳播，2013（12）.