芻議軍工科研院所財務委派制

●王濤

芻議軍工科研院所財務委派制

●王濤

隨著軍工科研院所規模擴張和改革的深化，采用集團化管控模式已是大勢所趨。作為有效實施集團財務管控的財務委派制，在加強對下屬企業財務監督和風險防范方面具有積極作用。本文就科研院所財務負責人委派制進行了分析和思考，并結合自身業務實踐，提出了進一步完善財務委派制的若干建議。

軍工科研院所 財務管控財務委派制

隨著規模經濟的發展和國有企業改革的深化，我國軍工科研院所正在逐步走向“軍民融合、寓軍于民”發展道路，很多都成立了子公司，以實現企業價值最大化，但管理的落后，造成所屬子公司出現經營者濫用職權、以權謀私、效益低下等問題，這與財務監控體制不健全有很大關系。軍工科研院所作為投資人，對二級單位及控股公司要加強管控，同時防范經營風險，提高經濟效益，這是院所總部管理層的關注重點，實施財務委派制是當前軍工科研院所實現上述目的的有效舉措。

一、財務委派制的內涵及作用

從理論上講，財務委派制是指集團總部從企業全局出發，以產權所有者身份向下屬企業委派財務人員，負責被派駐企業的財務工作。委派的財務人員兼具下屬企業“財務管理者”和“經營監督者”雙重身份。該舉措在某種程度上消除了集團總部與下屬單位之間的信息不對稱，是一種平衡協調總部管控要求與下屬單位獨立經營的新方式，對規范子公司財務管理、保證會計信息質量、強化集團管控力、防范重大財務風險和欺詐舞弊行為、強化子公司內部制衡、提高財務人員素質、增強集團整體競爭力和持續發展等方面，具有重要作用。

國有軍工科研院所經過多年的努力，已逐步走向“軍民融合、寓軍于民”發展道路，由過去被動完成“任務”，轉變為現在主動爭取“訂單”；由單一的軍工主業向產業多元化發展，擁有數量眾多的二級單位和下屬企業。目前經過多年發展，軍工科研院所整體核心競爭力逐步增強、效益逐年提高、規模持續擴大，發展態勢快速良好。但隨著內外部環境變化，以前的財務管控模式已不適應管理要求。從集團總部層面上講，很多軍工科研院所總部已明確集團管控模式為“戰略與財務管控型”，加強財務集中管控成為頂層要求；從軍工科研院所自身層面上講，“事業部制”改革正在穩步推進，而當前國內經濟形勢復雜嚴峻，子公司處于市場經濟環境下，經營風險的不確定性因素很多，對子公司加強管理特別是財務管控，是防控風險、提高整體經濟效益的內在要求；從下屬子公司層面上講，由于管理粗放，存在不同程度的內控管理缺失或不規范、財務數據不真實準確、記“流水賬”缺乏有價值的財務分析、看領導臉色辦事缺乏獨立性和責任心、人員素質不高、缺乏財務籌劃等問題，財務風險防控能力不足，迫切需要提高財務管理水平，為子公司領導分憂解難。基于上述原因，實施財務委派制對軍工科研院所來講是十分必要的。

二、國內集團企業財務負責人委派制的主要模式

（一）集團總部直接委派

被委派財務人員無須被派駐企業總經理任命，直接擔任下屬子公司財務部門負責人，屬于子公司中層干部，人事及薪酬關系歸集團總部直管。這種模式主要適用于全資子公司。被委派財人員主要工作職責側重財務業務的執行層面，具體包括建立健全內控制度、配合子公司領導層經營決策和財務決策、確保子公司各項政策和發展方向與集團總部一致等。

（二）集團總部委派，被派駐企業行政負責人任命，擔任下屬子公司財務部門負責人

接受集團總部和被派駐企業雙重領導，屬于子公司中層干部，人事及薪酬關系歸屬被派駐企業。職責同上。

（三）集團總部委派，經被派駐企業董事會聘任，屬于被派駐企業高管層

身份獨立性較強，對被派駐企業董事會負責。這種模式主要適用于控股子公司。被委派人員主要工作職責側重派駐企業財務業務的決策層面，具體包括審核財務報告、制訂財務制度、檢查監督財務運行狀況和資金安全、參與年度財務預決算、擬訂審核項目投資事宜等。

三、軍工科研院所財務委派制實踐中存在的問題

作為有效解決軍工科研院所對下屬企業財務管理和經營監督的財務委派制，其加強了總部和下屬單位的聯系，有利于促進集團企業規模化發展。本文將結合當前國內集團企業財務委派制實踐中存在的共性問題和自身工作實際中遇到的困境進行闡述。

（一）選拔標準缺失，被委派人員綜合能力不足，影響財務委派制實施效果

被委派財務人員基本以財務部門領導個人判斷為主，缺乏針對被派駐企業性質、規模、管理水平等制定差異化的選拔標準，由于每個人所受教育、工作經歷、成長環境的不同，如未制定考核選拔標準，可能導致被委派人員業務水平參差不齊，溝通能力不足，無法適應委派身份，影響財務委派制實施效果，甚至可能出現職業道德水平不高者自身違法違規、喪失原則偏袒派駐企業者。

（二）未建立健全的財務委派制相關制度，被委派財務人員履職缺乏依據

院所本部向下屬企業委派財務人員后，主要實行自我管理，相信被派駐人員能夠及時了解被派駐企業的相關信息、檢查監督財務運行狀況，而未制定相關的配套制度，如培訓制度、績效考核制度、激勵與約束制度等，尤其是沒有明確派駐企業負責人與被委派人員之間權責關系，因而造成被委派財務人員履職、考核管理和再監督等無據可依，缺乏獨立性，讓委派人員往往無法參與重大經濟決策，感覺“蒙在鼓里”、監督“底氣”不足、缺乏保護和關愛，制約了財務委派制的發展、限制了被委派財務負責人的主動性與能動性。

（三）委派財務人員職能發揮因受限而不充分

一是委派財務人員在子公司中處于中干身份，造成子公司負責人與委派財務負責人存在上下級關系，下級監督上級較難；二是被委派人員集子公司經營管理者和總部監督者身份于一體，上下負責，經常會陷于監督與執行的矛盾；三是被委派財務人員沒有掌握子公司的實質管理權，只對部門財務人員具有名義領導權，導致被派駐人員可能被架空，當總部與下屬單位產生利益矛盾時，被派駐財務人員會被隱瞞子公司的真實信息，從而使得其職能無法真正得到發揮。

四、對建立完善軍工科研院所財務負責人委派制的建議

綜上分析，財務委派制的本質就是“制衡”與“服務”，“制衡”是“服務”的手段，“服務”是“制衡”的目的，兩者相輔相成，缺一不可，對委派財務負責人來講，“制衡”解決其權利問題，對象是派駐子公司負責人，“服務”解決其義務問題，對象有二，前者是院所總部，后者是派駐子公司，以前者為主。在我國，軍工科研院所一般屬于中央企業，管理體制和經營模式比較特殊，計劃經濟色彩相對比較濃厚，而所屬企業一般按照市場經濟體制運行，管理理念和模式與院所本部存在差異。本文結合軍工科研院所特點，對建立完善財務負責人委派制，建議從“制衡”和“服務”兩個角度解決好機制問題，具體如下：

（一）“制衡”方面

1、委派模式可采用院所本部直接委派和院所本部委派、經子公司董事會聘任相結合，以強化獨立性。科研院所一般屬于事業單位性質，下屬企業包括獨立核算事業分部和控股公司兩種，院所本部及事業分部執行軍工科研事業單位會計制度，控股公司執行企業會計制度，考慮到財務核算制度體系、下屬企業與本部的業務關聯性均不同，建議對獨立核算事業分部實行財務垂直管理，財務負責人實行院所本部直接委派模式，人事關系及薪酬歸總部直管，業務重點側重會計核算及財務制度規范和統一；對控股子公司實行院所本部和被派駐企業雙重管理，以院所本部為主，通過子公司董事會賦予委派財務負責人高管身份，以強化其獨立性，人事關系及薪酬歸被派駐公司，但績效工資歸總部考核管理，按照《公司法》決策機制形成委派財務負責人與總經理之間較強的內部制衡模式，以加強集團管控力和風險防范，業務重點側重財務管理、風險防范及價值增值，為子公司決策層當好“參謀”。

2、建立健全與“制衡”相關配套制度和信息系統

（1）構建雙重監督機制，建立健全財務委派監督制度。一是監督被派駐單位，通過制度的剛性規定強化被委派財務人員的財務監督職能，明確“底線”和懲罰機制；二是監督被委派人員，通過審計、檢查、評估、考核等強化管理。

（2）構建防腐保護機制，建立健全定期輪崗制度。為保證委派財務人員工作獨立，有效監督，避免“同化”，在不影響派駐單位財務工作延續性的前提下，建立定期輪崗制度。

（3）構建和諧委派環境，明確財務負責人定位及權限。院所本部應對下屬單位的領導層及相關人員進行充分溝通，使其轉變觀念，提高思想認識，意識到委派制是加強本單位經營管理和提高經濟效益的經常機制，也是其與本部加強溝通聯系的重要紐帶，促進委派制有效落實。同時，明確財務負責人與總經理的工作權限，明確授予被委派財務人員具有了解經營信息、決策背景的知情權、與總經理一起對重大財務事項共同簽字的聯簽權、對企業經營和財務人員管理的建議權、對子公司經營者違法違規事宜的上報權等。

（4）構建信息共享機制，加快建立涵蓋全所的信息化系統，實現預算管理的信息化，為被財務委派人員履職提供剛性的數據依據。充分發揮信息化作用，對下屬企業進行實時監管和及時獲取信息，對異常問題及時進行調查，以防被委派財務人員與派駐單位合作損害所本部利益。

（二）“服務”方面

1、按照“德才兼備、以德為先”選擇委派財務人員，以保障“服務”能力。“德”乃職業道德修養，“才”乃綜合業務素養，委派財務人員責任重大，“有德無才”不能盡職，“有才無德”不能盡忠，只有“德才兼備、以德為先”者方堪大任。一是應遵章守規，珍惜職業聲譽，職業道德水準高。二是應有較強的職業判斷、分析能力。市場信息瞬息萬變，委派財務人員要不斷面對企業經營中出現的新事項，必須依規及時進行專業判斷處理。三是應有較強溝通協調能力。委派財務人員受雙重管理，要實現對上對下的有效信息溝通，必須具備良好的溝通和協調能力。

2、建立健全與“服務”相關配套制度

（1）建立工作匯報制度，明確委派業務接口。具體包括定期報告制度和重大事項報告制度。

（2）建立委派培訓制度，明確委派工作重要性。要將委派人員納入總部財務培訓體系，通過定期或不定期培訓，對委派財務人員進行企業文化、業務技能、總部戰略管控方面的培訓，統一思想，提高技能，讓其感受到被關愛和重視。

（3）建立績效考核制度，明確全方位考評要求。院所本部要結合不同子公司實際，分類制定績效考核責任書，設立相關指標體系，可從財務信息質量、規章制度執行情況、財務業務管理等角度設計指標，同時，還可納入被派駐公司的經營與財務指標完成情況，起到激勵作用。明確要求委派財務人員應定期向院所本部書面報告。本部財務部門應定期組織有關部門及下屬公司開展績效考核，上報審批后作為委派財務人員后續任免、獎懲的依據。■

（作者單位：中國船舶重工集團公司第七一〇研究所財務管理部）

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2.弋靜.2013.國有企業子公司財務負責人委派制的思考[J].財經界，10。

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