高校后勤人事分配制度改革的探索與實踐——以鄭州大學后勤集團為例

黃 蕾

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高校后勤人事分配制度改革的探索與實踐——以鄭州大學后勤集團為例

黃 蕾

隨著我國高等教育事業的不斷發展，高校對后勤工作的要求越來越高，只有擁有一支懂技術、會管理的高水平后勤職工隊伍，才能更好地完成“三服務、兩育人”的重要職責。然而受傳統體制的限制，高校后勤部門難以引進編制內高素質的管理人才，已成為制約高校后勤發展的瓶頸。如何打造一支高水平的后勤隊伍，提升后勤服務保障質量，是擺在廣大高校后勤領導者面前的嚴峻問題。本文以鄭州大學后勤集團為例，從實際工作出發，剖析了傳統體制下高校后勤職工隊伍存在的問題，探索一條適合高校后勤人事制度改革發展的新路子。

一、傳統體制下高校后勤職工隊伍現狀分析

（一）職工隊伍老齡化，整體文化程度較低

傳統體制下后勤集團編制內職工大多是校區合并時的老職工。職工來源大多是七八十年代餐廳招工、學校擴建征收的占地工、退休接班頂替工等，普遍年齡偏大，50歲以上的職工占45%以上。這些職工大多數沒有受過專業的高等教育或職業專科教育，文化層次整體不高，難以勝任某些專業技術崗位工作。

（二）職工隊伍結構不合理，專業技術人才缺乏

受傳統體制的影響，高校后勤隊伍中工人編制人員較多，大致占80%到85%，工人編制中高中以下文化程度比例達65%以上，干部編制人員占不到15%，具有專業技術職稱人員占全體職工的比例不足10%。專業技術人才的緊缺，導致后勤服務整體以提供勞務為主，無法進行更多技術性的服務。

（三）外來務工隊伍龐大，人員流動性大

外來務工人員在高校后勤的發展過程中起著不可或缺的重要作用，是高校后勤服務的主力軍。他們主要來源于農村剩余勞動力、城市下崗職工或無職業者。因發展的需要，他們在數量和比例上呈逐年上升趨勢，已占主導地位。高校后勤外來務工人員普遍文化程度較低，整體素質不高，給入職后的培訓與管理帶來一定的難度。同時外來務工人員流動性較大，特別是在餐廳、校園保潔等勞動強度大、工作環境艱苦的崗位人員流動性更大，一定程度上影響了后勤服務質量。

二、高校后勤實體對人事分配制度改革進行的積極探索

（一）深化用人制度改革，引進高素質人才

高校后勤社會化改革以來，后勤隊伍中事業編制人員不再增加，一批經驗豐富、業務熟練的正式工進入退休高峰，高校后勤的技術崗位如技師、園藝師、經濟師、會計師已出現青黃不接的情況。鄭州大學后勤集團自組建以來，經過十幾年的發展，業務不斷擴大，而正式工已由組建時的800多人減至目前的360余人。2009年，后勤集團經過認真思考、反復調研，做出了一個大膽的決定：打破高校后勤傳統的用人體制，改革人事制度，引進人才。經過網上公開招聘、擇優錄用，招聘烹飪、機電一體化、行政管理等專業的本科生、研究生。8年來，在本著既注重引進人才數量，又保證引進人才質量的同時，共引進各類專業人才130余人，實現后勤隊伍從經驗型管理向知識型管理的跨越。

（二）完善新人政策，實行內部人事代理

人才引進之后，如何進行管理？后勤集團班子成員經過多次調研，制定出了一套完整的內部人事代理制度。對引進的人才，實行人事檔案不進學校，由地方人才交流中心托管的內部人事代理方式。并制定出一套完整的內部人事代理辦法，對引進人才的福利、待遇及工資調整及年終考核作了詳細的規定。隨著后勤集團的發展，多次修訂內部人事代理辦法，從制度上不斷規范引進人才的管理。

（三）打破身份界限，建立科學的激勵機制

后勤部門中的正式工，身份上屬于學校事業編制，其勞動人事關系帶有濃厚的計劃體制色彩，工作中難免產生優越感，習慣了吃“大鍋飯”的分配體制，工作中缺乏競爭意識。為打破這種傳統的思想觀念，后勤集團領導從實際出發，打破干部與工人、事業編制與非事業編制的界限，實行全員競聘上崗，實現以崗定酬、同工同酬的分配機制。同時，建立了完善的績效考評機制，本著工資向一線傾斜的原則，根據績效考核方案，制定了績效工資，很大程度上調動了職工的工作積極性。

（四）加強人才培養，改革干部選拔制度

為改變后勤集團干部隊伍老齡化、新人接不上的斷層情況，后勤集團領導從長遠出發，對引進的大學生加強培養。招聘的大學生思想活躍、年輕有活力、視野開闊，但是缺乏工作經驗。為使他們盡快成長起來，集團先安排他們到基層鍛煉，經過一段時間的鍛煉，那些踏實、肯干、工作能力強的，通過與正式工公平競爭，逐步走上后勤管理崗位，激發了“新人”工作的積極性，使“新人”的潛力得到充分發揮。近年來，通過競聘走上管理崗位的大學生已達10多人，為后勤干部隊伍輸入了新鮮血液。

（五）完善薪酬分配體系，合理配置人才資源

改進和完善薪酬制度，根據專業技術特點對薪酬進行調整，對全部崗位進行價值評估和量化評分，建立科學完善的內部崗位價值體系，不斷完善績效工資分配方案，提高關鍵性管理、技術崗位的工資水平。對引進的人才，根據專業領域、業務特長、能力大小及集團的急缺程度分為專業技術崗和非專業技術崗，按照人才和崗位相匹配的原則使用和配置人才資源。

（六）加強人文關懷，增強認同感和歸宿感

為使引進的大學生增加安全感，樹立主人翁意識，后勤集團領導在積極探索人事分配制度改革的同時，加強人文關懷，加大溫情投入，給與必要的關心，在條件允許的情況下，允許他們共享學校的一些公共資源，如規定引進的大學生的子女享有與正式工子女同樣的入托待遇，享有和正式工同樣的年度體檢、醫療補充保險、婚育福利待遇等權利，增強他們的認同感和歸宿感。

三、按照現代制度的要求，進一步規范外來務工人員管理

目前，高校后勤保障服務的主體基本上都是外來務工人員。長期以來，由于工資較低、福利待遇得不到保障等，普通存在著外來務工人員積極性不高、流動性較大的特點。如何調動這部分人的工作積極性，是多數高校后勤面臨的難題。鄭州大學后勤集團在積極推進人事制度改革、引進人才的同時，探索外來務工人員的管理，取得了初步成效。

（一）規范用工管理，提高員工整體素質

對于新進的外來務工人員，進行聘用前登記，包括年齡、文化、身體、技術、技能等，摸清情況，確定是否符合崗位要求。外來務工人員上崗之前，一律進行崗前培訓，建立完整的內部培訓制度。培訓內容包括勞動紀律、安全知識、崗位職責、職業道德等。通過培訓，提升高校后勤員工對高校的認同感，增強服務育人的使命感。同時對于一些特殊崗位，要求必須持證上崗。對試用合格的外來務工人員，簽訂勞動合同，建立完整的人力資源檔案，由集團人力資源部統一管理。

（二）合理確定待遇，增強積極性、主動性

外來務工人員工資待遇較低，晉升空間小，是導致流動性大的主要原因。后勤集團依照“依法用工、合理使用、提高素質”的思路加強對外來務工人員的管理。其一，規定工資不得低于地方政府規定的最低工資標準，每年根據物價的上漲酌情提高工資標準。其二，集團按規定為每位簽訂勞動合同的外來務工人員交納養老、醫療、失業、工傷等保險。與男職工超過60歲、女職工超過50歲的人員簽訂勞務協議，購買商業意外險，做到職工保險全覆蓋。其三，為了使優秀的外來務工人員能夠脫穎而出，更好地發揮其主觀能動性，對在高校后勤工作中做出重大貢獻的外來務工人員，給予其工作晉升機會，如選拔優秀職工擔任管理員、餐廳主任等重要崗位。

（三）加強企業文化建設，增加凝聚力和向心力

文化管理是人文管理的最高層次，通過企業文化的培養，增強員工的自豪感和成就感，從而形成共同的價值觀和共同的行為規范。高校實體存在于深厚的校園文化環境中，構建有后勤特色的企業文化是加強后勤實體人力資源管理的重要環節。后勤集團近年來注重加強企業文化建設，利用微信、網絡平臺等宣傳后勤工作，得到外界和同行的認可；通過最美后勤人的評選，優秀外來務工人員評選，增加外來務工人員的認同感。

高校后勤實體人事分配制度改革是高校后勤工作的重點和難點，也是制約高校后勤快速發展的關鍵點。隨著高校后勤社會化改革的不斷推進，體制外用工越來越多，只有立足實際，勇于探索，大膽改革，建立有效的激勵機制，優化人員結構，合理配置人才資源，高校后勤才能取得長遠發展。

[1]尤玉軍，李珂.高校后勤實體人事制度改革的困局與對策[J].黑龍江高教研究,2006,7.

[2]劉曉婷，蘇卓君，范儒.高校后勤隊伍建設探究[J].實驗室研究與探索,2014,2.

[鄭州大學后勤集團公司人力資源部]

（責任編輯：張寶嶺）