高校后勤集團管理的實踐探索及經驗分析——以中國人民大學為例

林建榮 孟 林 曾 瑤 陸 婷

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高校后勤集團管理的實踐探索及經驗分析——以中國人民大學為例

林建榮 孟 林 曾 瑤 陸 婷

隨著高校后勤改革的推進，高校后勤集團作為后勤服務實體一直在致力于推進高校新型后勤服務保障體系，取得了一定的改革成效，但存在著發展與改革困境。本文以中國人民大學后勤集團發展改革實踐為例，探究高校后勤集團發展道路、遇到的困難及采取的轉型措施，并根據實踐經驗針對性地提出相關改革意見。

高校；后勤集團；服務；管理

后勤服務保障作為高等教育體系的重要組成部分，關系到高校教學科研、師生日常生活、設施建設等方面的正常運作。1999年，隨著我國全面推進高校后勤社會化改革以來，國內各高校一直在探索高校后勤管理體制，后勤集團作為高校模擬企業化的后勤服務實體，致力于提高高校后勤服務質量，并取得了一定的改革成效，但改革中仍存在著目標不明確、服務理念落后等困境和問題。

本文通過了解高校后勤集團發展過程中存在的問題，結合中國人民大學后勤集團管理和運作中的發展實踐探索，從其發展現狀出發，探索適合我國高校后勤集團的發展創新理念與措施。

一、高校后勤集團發展管理中存在的問題

（一）人力資源不足，員工隊伍管理困難

高校后勤集團服務領域的廣泛性和服務性決定了勞動力需求大、人員結構復雜等特點，員工成分的復雜和歷史問題給高校后勤集團的發展帶來了較大的阻礙，高校后勤高層管理及專業人員年齡偏大，出現了青黃不接的現象，管理難度大，限制了集團服務工作的專業性發展，對干部隊伍的培養迫在眉睫。

后勤集團管理人員多是從計劃經濟運行模式下轉制的，不熟悉新時代經濟發展規律，還未真正樹立起市場經濟下的與現階段高校后勤保障體系相適應的服務意識、成本意識和危機意識，導致服務質量的提高受阻。同時，由于長期以來高校后勤部門的工作邊緣化程度較高，后勤集團干部問題和待遇問題與學校人事制度不銜接，受福利待遇、發展空間的限制，難以吸引高素質的管理人才加入，專業人才匱乏，人員工作積極性不高、臨時員工流動性大。

（二）經費資源不足，財務管理被動

隨著后勤服務的各項成本大幅度攀升，后勤集團在運行中的公益性服務成本以及受市場導控的服務運行成本得不到相應補償。高校后勤一直以服務師生、提高學校后勤服務管理效率為主要目標，而后勤服務建設需要投入大量的人、財、物力，短期內很難產生巨大收益，在改革發展過程中存在一定的壓力和阻力。

大部分高校每年劃撥給后勤建設的基本保障、運行經費依然多數按照過去確定的標準進行劃撥，與后勤集團的實際開支之間存在著巨大的差額。隨著高校內部財務審批流程愈加繁瑣，高校后勤集團收支復雜，致使財務管理十分被動。

（三）文化建設不夠有力，員工歸屬感弱

由于高校后勤市場化力量的推進，通過社會招聘進入集團工作的人員越來越多，這類人員無編制，福利待遇相對較差，發展機會少，歸屬感很弱；但由于工作業務繁重，高校后勤集團常常缺乏一個較為清晰的理念來凝聚人心和引領工作。同時，文化理念宣傳力度不足，導致后勤集團員工往往不具有歸屬感，很難產生對集團的集體認同，不僅容易造成人才隊伍的流失，還會嚴重制約后勤服務質量的提升。

（四）規章制度銜接缺乏，相應規范還不夠健全

高校后勤集團涉及業務廣，規章制度繁雜，每個制度往往都是針對某類事而制定的，制度與制度之間缺乏相應的接口，系統性與規范性弱，僅僅停留在“頭痛醫頭腳痛醫腳”。與此同時，制度不健全，多為實體制度，缺乏流程制度，制度的制定也缺乏相應的制定、修訂程序。且大部分沿用歷史制度，未進行及時的修訂，在現實的業務操作出現嚴重問題。

二、中國人民大學后勤集團發展現狀

中國人民大學后勤集團（以下簡稱“人大后勤集團”）從2001年組建以來，實踐探索出人大特色的后勤服務道路。人大后勤集團在保證學校穩定、把握學校后勤工作大局的前提下，積極“沉下去”和“引進來”，以理順工作關系、健全工作機制為核心，制定改革的初步框架，著力打造一個精干、高效的后勤服務實體；不斷開放校內市場，有選擇性地使用社會力量，依靠社會力量提供后勤服務。

人大后勤集團先后經過了五次機構調整，建立了崗位聘任制和干部任期制，打造一支精簡高效、保障有力、服務優質的后勤保障隊伍。目前，人大后勤集團的人員結構包含事業編制員工、人事代理員工、勞務派遣、集體編制及臨時工等人員類別。作為中國人民大學后勤工作的乙方后勤服務實體，承擔著了校內大部分的后勤服務保障工作，服務業務范圍包括校園餐飲服務、學生公寓、物業服務、教學服務、接待服務、便民服務、幼兒教育及老校區管理等。2015年機構調整后，共設有15個一級部門，職能部門5個，業務部門5個，直管單位3個，掛靠單位2個（老校區綜合管理辦公室、中國人民大學社區居家養老服務中心）。

在“大機關，小實體”的甲乙方管理運作模式下，人大后勤集團通過自己的不斷探索，取得了諸如議事更加規范、管理更加有序、工作更加高效等成功經驗，面臨著新的挑戰，但在取得經驗的同時，由于自身歷史遺留的問題，也存在員工青黃不接、工作專業性不夠、財務管理不健全等問題。

三、人大后勤服務的創新探索與實踐

（一）溫馨后勤：新媒體的運用與拓展

人大后勤集團在新媒體發展時代不斷強化宣傳理念，通過新媒體平臺，時刻關注輿情，發布后勤集團新聞與后勤服務相關信息，拓寬與師生溝通渠道，打造溫馨型后勤。開通“溫馨人大”官方微博和微信公眾賬號，組建“溫馨人大”新媒體團隊，并設專人進行操作管理，以虛擬小編“溫小馨”的身份，用可愛活潑的形象和語言方式，介紹校園住宿、餐飲、物業、商貿等后勤服務資訊，與師生進行一對一互動交流，在第一時間了解師生需求、解決師生問題。其中微博公眾平臺設有失物招領、通知公告、校園時訊等欄目，微信公眾平臺設有微迎新、微服務和微互動三個欄目，增加自動查詢和“微信報修”功能。此項貼心的溫馨后勤建設，獲得了學校師生的好評。

（二）精細后勤：“精細化管理”模式

人大后勤集團全面啟動以為師生提供優質、周到、“快半拍”的服務為核心的“精細化管理”，推出貼心、特色的后勤服務，探索人性化配置，滿足師生多元化的需求。

在餐飲管理方面，各大食堂推出家鄉風味菜、二十四節氣健康養生菜、抗霾清肺菜、推廣半份菜等新項目；開展“食堂開放日”、“食堂主任接待日”等鼓勵師生共同參與的民主辦伙活動，加強與師生之間的溝通交流，形成常態化溝通機制。在公寓管理方面，改善學生公寓住宿環境，開展人性化、信息化、節約型公寓管理，針對學生公寓引進新項目，后勤集團會展開前期問卷、市場調研等工作，征求學生的意見和建議；創建生活輔助空間，為學生們提供會客桌椅、微波爐等服務設施，將學生公寓刷卡式或投幣式洗衣機更換為手機APP支付式自助洗衣機。在教學樓管理方面，改善教學樓服務設施和環境，統一設計制作了教學樓各類標識與樓層平面圖等，教學樓大廳增設了報刊欄，教室內統一懸掛自動對時功能的電波鐘，營造了溫馨舒適的教學樓環境與學習氛圍。

（三）智慧后勤：“互聯網+”思維的運用

目前，高校智慧后勤建設依然處在探索階段，人大后勤集團不斷探索創新，積極運用“互聯網+”思維和技術手段，提高后勤服務與管理效率，建立后勤服務數據庫，打造豐富的網絡宣傳平臺、溝通平臺、服務平臺，建設辦公自動化管理信息系統，讓后勤從“汗水型”變身“科技型”、“智慧型”。

在建設智慧后勤過程中，人大后勤集團打通了臥具預訂直通車，迎新階段新生可在網絡平臺自助訂購個性化的臥具；并利用網絡平臺開展新生住宿習慣電子問卷調查，更加合理地進行宿舍分配工作；配合學校“數字迎新”工作，將數字迎新硬件全面升級，使用電子“PASSPORT”掃描注冊，使用Ipad媒介載體載入“電子花名冊”軟件配備，提高了對學生的公寓管理和服務工作效率。在校園環境治理方面，引進智能化快遞取件，通過市場合作的方式整合多家快遞公司和電商公司，解決快遞派送和收件工作，實現“快遞公司送件不進校，學生收件不出校”的管理目標。

（四）文化后勤：打造人大后勤品牌

文化建設是組織構建、觀念、行為認同的重要舉措，人大后勤集團在對外樹立品牌形象的同時，積極對內營造良好文化工作氛圍。推出了“走近后勤人”系列專訪，通過新媒體平臺對基層一線員工典型人物的先進事跡和崇高精神進行宣傳報道，并編輯成冊，在集團內外引起校內師生員工廣泛關注與好評，得到了共鳴與反響；組織各類員工培訓，涉及攝影、公文寫作、輿情處理等內容。

充分發揮黨工團組織的力量，打造溫馨和諧的后勤員工之家，改善員工工作環境，關注員工利益與發展，做好“后勤的后勤”。積極開展豐富多彩的員工活動，大力支持集團文體隊伍各項活動；組織開展評優活動，對集團員工宿舍進行全面裝修改造，并將改造集團員工夫妻住房；合理配置住宿資源，努力改善基層員工的居住環境，提高集團員工福利和生活質量。

四、高校后勤集團的發展改革啟示

（一）加強后勤保障隊伍建設和后勤文化建設

加強后勤保障隊伍的建設是一項具有持續性、戰略性的工作，應作為后勤集團工作的重點。首先，要處理好工作職責和人員配置的關系，梳理后勤工作職責，確定核心崗位，保留一定數量的事業編制，合理調整內部人員結構；其次，繼續采用“新人新辦法，老人老辦法”的管理模式，高校要將后勤隊伍建設納入學校人事資源引進、考核、管理當中，建立相應的激勵機制，對非事業編制骨干人員給予一定的政策支持，適度突破年齡、學歷和戶口等因素的限制，建造高水平、高素質、忠誠學校的管理骨干、技術骨干隊伍；最后，加強先進文化建設，促進黨工團組織凝聚力量的發揮，為員工創造更多的機會。增強服務意識，打造“服務育人”為特色的后勤文化，提高員工認可度、歸屬感和榮譽感。

（二）解放思想，更新觀念，理順學校與后勤的關系

觀念是行動的先導，高校后勤集團的管理首先要做的就是解放思想、更新理念，以創新的思維對待新時代的后勤管理；其次是要理順關系，高校后勤管理不僅涉及學校和后勤集團的關系，也涉及后勤集團與職工之間的關系。這就要求在管理改革過程中要對雙方的關系重新進行合理的定位，轉變觀念，切實走上為師生服務的道路；同時，后勤集團管理者要更新價值觀，將現代企業管理精髓融入到高校后勤管理中，兼顧社會效益與經濟效益，不斷提高服務可延續性。

（三）健全制度，將后勤管理規范化

在高校后勤改革中，后勤集團應在學校綜合改革的背景下，注重頂層設計，理順工作機制，健全各項工作制度。第一，進一步優化人力資源管理流程，夯實關鍵崗位管理和機構調整工作，規范勞動用工，規范管理勞動合同；第二，嚴格財務管理制度，加大財務監督力度，理順財務工作機制，加強財務管理，提升財務工作透明度；第三，規范合同、招投標管理，完善合同管理、招投標管理的手續、流程，提高資金使用效率和經濟效益，防止不必要的經濟損失，維護學校、集團利益。與此同時，完善行政管理、綜合管理的制度建設，使后勤集團各項工作更加科學化、規范化

（四）加強集團信息化水平，提高服務質量和效率

在信息化時代，后勤集團發展和改革必須不斷加強其信息化水平，通過構建立體化信息化服務平臺，將各類服務標準化、智能化，及時解決廣大師生遇到的問題，提高后勤集團服務質量，滿足師生的服務需求；同時，還應當建立信息服務機制，加快對服務對象的反應速度，加強輿情管理與應對；深化宣傳理念，通過運用新媒體平臺及時收集和處理服務過程中的信息，并利用大數據統計的方式，加強對信息的積累和價值挖掘，提高服務的針對性與及時性。

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[2]劉江彩.高校后勤管理社會化的問題及對策研究[J].群文天地,2011（9）:263.

[3]張輝.新形勢下高校后勤管理與服務運行模式的思考——以臺州學院為例[J].高校后勤研究,2014（2）：12-13.

[4]張成.高校后勤集團發展戰略研究——中國礦業大學服務集團發展戰略分析[D]. 成都：西南交通大學,2007.

[中國人民大學]

（責任編輯：趙相華）