基層央行人才激勵優化研究

劉建偉++楊倩

摘 要：近年來，隨著我國經濟金融的發展以及國內外經濟金融形勢的變化，作為在金融領域中居于核心地位的中央銀行發揮的作用尤為重要。本文對照人才流失的原因，分析基層央行現行激勵中存在的問題、缺陷和空白，提出具有針對性、分層次的激勵優化對策，以期發揮激勵最大效用來改善人才流失情況，提高組織績效。

關鍵詞：基層央行；人才流失；激勵優化

中圖分類號：F830.31 文獻標識碼：B 文章編號：1674-0017-2015（12）-0096-03

一、理論基礎

美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對激勵下的定義如下：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”

馬斯洛需要層次理論（hierarehy of needs theory）將人的需要由低到高劃分為“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要”五個層次（之后他又補充了認知及審美兩種需要，形成七個層次），認為，一個人同時期可能會伴有多種需要，但總有一種需要在該時期起決定作用支配其行為，且任何一種需要都不會因為占主導地位的需要而消失，各個層次的需要互相聯系并重疊，較高層次的需要得到發展滿足后，較低層次的需要依舊存在，只是對人的行為影響程度有所減小。

赫茨伯格雙因素激勵因素（Two Factor Theory）認為影響員工滿意度的因素截然不同的，讓員工感到滿意的因素往往是由工作本身引起，如工作的責任感、挑戰性、成就感以及能夠得到發展機會和成長空間等，可以極大地激發員工工作熱情，稱為“激勵因素”。而造成員工不滿意的往往是工作環境，如組織的管理規程、硬件設施、薪資酬勞、社會地位以及各種人事關系等，這些外在因素如果處理不善會引發員工不滿，導致消極怠工，稱為“保健因素”，并強調“保健因素”是必需的。

亞當斯（1965）的公平理論則揭示出，員工感到公平的關鍵并不在于報酬之絕對值的大小，而更在于其相對值的高低，換句話說即“一碗水端平”的平均主義或者貧富差距懸殊的兩極分化都是極端不公平的。組織要想保證激勵的正確傳導，就必須從公平入手，時刻注意營造一個公平的制度環境。

俞文釗教授結合我國社會主義現階段特定背景下的實際情況創立了“物質與精神同步激勵理論（Synchronization motivation theory）”，認為只有通過將物質與精神激勵，以及根據人的自然需要與社會需要而采取的激勵措施，有機、綜合、同步地實施時，才能取得最大的激勵效果。

二、實施基層央行激勵優化以更好的留住和運用人才

（一）建立以人為本的組織文化。進一步加強央行文化建設，以文化人，以文育人，凸顯情感激勵的效果，增強員工歸屬感。一般來說，具有歸屬感的人能在組織中感受到在其他群體里所缺少的某些優勢心理，心往一處想，勁往一處使。因此，通過夯實央行文化建設，創建學習型組織，讓行員感受到一個積極向上的工作環境。改善領導層與行員之間的溝通方式，增強行員的公平感。通過開展各種工會活動、組織各類興趣小組等，使員工發揮團隊精神，產生主人翁意識，將整體利益作為自己行事的出發點和歸結點，對集體產生高度的信任和眷戀。

（二）設計寬帶薪酬體系。以薪酬激勵為突破口，引入現代管理理論中的寬帶薪酬制度（Broad banding），使激勵更加具有公平性、全局性、豐富性和正確的導向。寬帶薪酬與目前基層央行以職級等次為基礎的垂直型薪酬結構不同，是運用科學的職位分析與評估方法確定員工的標準薪酬以及薪酬寬帶幅度，將傳統大量等級層次的薪酬重新組合，經過流程再造拉大薪酬范圍，形成薪酬等級相對較少、覆蓋范圍廣、扁平化的新型薪酬結構。寬帶薪酬取消了原來狹窄的的工資級別造成的明顯的收入等級差距，更加關注員工的技能和能力的提高，員工不必只盯著職務晉升垂直向上來增加薪酬，可以選擇在同一個薪酬寬帶中橫向流動獲得更高的薪酬。也就是說，即使沒有合適的晉升機會，員工通過不斷加強自身綜合素質，提升知識水平和業務技能，可以在同一層級的薪酬寬帶中獲得相應收益回報。寬帶薪酬制度也更加利于培養員工跨部門成長，其薪酬高低不以職級決定，更容易被輪崗到工作繁忙、難度增大的崗位人員所接受，在獲得高薪的同時有助于自身能力的提升。

完善獎懲制度。結合實際健全和完善獎懲制度，對現行的規章制度進行補充完善，形成科學有效、責任分擔、獎懲合理的約束機制。一是對優秀員工加大物質和精神獎勵力度，加大績效工資數額，充分調動行員努力工作的積極性，強化獎勵的正面激勵作用；二是對有消極行為和嚴重過失的員工加大處罰和制約力度，制訂切實可行的懲罰制度，設置從罰款到開除的有層次的懲處措施，公正、及時、適度的實施處罰，發揮懲處的約束作用，并要將懲戒與教育相結合，強化示范效應。

（三）打造網絡式晉升通道。打造網絡式職業發展通道，增加員工的晉升機會。在目前基層央行實行的行政職務和專業技術職務“雙線”上升通道的基礎上，將兩者之間單一的垂直路徑橫向打通，積極融通行政職務與專業技術職務之間、專業技術職務不同系列之間的發展通道，形成網絡式發展模式，為員工打造更為廣闊且靈活的晉升平臺。這種模式非常適合扁平化的基層央行組織架構，鼓勵員工在組織內部通過崗位交流、交叉培訓等方式，提升綜合能力，打造成業務全面手，一旦縱向晉升通道暢通，便可以靈活選擇上升渠道。網絡式發展模式的優勢在于員工可以在不同的成長時期選擇不同的發展路徑，不同素質、不同技能的員工也不必都是緊緊盯著一條職業發展道路攀升，有較為靈活的晉升選擇，對組織而言有利于培養復合型人才，加強人才隊伍建設。

打破“能上不能下”的模式，減少晉升激勵的囚徒困境。完善人才退出機制，對于不適宜擔任現職領導干部，按照實事求是、客觀公正、合理調配、人盡其才的原則進行適當調整。

對員工進行職業生涯設計。一是對員工，特別是新員工開展職業規劃專業培訓，同時，讓所有員工都要了解和明確中心支行的發展戰略與組織目標，從而使員工及時規劃和調整個人工作目標，保持與組織目標的一致性，在促進組織發展的過程中帶動自身成長；二是要根據員工的特性、能力和需求，給有條件的員工提供具有挑戰性的工作，讓知識層次高、創造能力強、想要實現自我價值的員工能夠在工作中找到成就感，提高他們對崗位工作的滿意度，激發工作熱情，不斷突破自我的需求；三是要分層次、分崗位建立培訓教育機制，將培訓計劃與員工職業生涯設計相互結合，形成育人、用人一條線，讓員工感覺到組織能為其提供更多成長發展的機會。

（四）構建科學的績效考核方式。實施崗位分類管理。依據不同崗位的工作性質、工作環境、勞動強度、難易程度、風險責任和技能要求等，對工作崗位進行差別分類。以職責劃分為主線，將職能層層分解，科學合理的將具有相同特征的崗位分成一組，賦予相同的等級，將劃分好等級的崗位有序排列，重新設定不同層級的崗位職責、專業要求以及管理范圍，據此制作《崗位說明表》，為科學計算崗位工作量，合理配備崗位人員提供依據。并以此作為收入分配、職務晉升、績效考核及享受待遇的參考和依據，實行以崗定薪、按績施獎，打破平均分配主義。

在考核時間上，要從年終靜態考核過渡到全年動態考核上，將日常考核與年終考核掛鉤，不再以年末“一次性”論英雄，注重考核的連續性。開發行員日常考核系統，設立《行員工作業績檔案》，記錄員工重點工作完成情況和成效，作為績效考核評估的依據。

選擇科學的考核工具。可參考實施360度績效考核（360-degree feedback）即全視角考核方法。由被考核者本人，及其上級、下級、同級和外部客戶擔任考核者，從多個角度（包括“行為”與“結果”）對考核者進行全方位、客觀的考核評價。根據概率論的原理，采集信息的渠道越多，信息來源越廣，真實程度就越大，與其他考核方法相比，360度考核較為全面和可信。

需要注意的是，在上級考核方面，要減少“暈輪效應”對評價準確性的影響；在同事考核方面，要避免故意壓低分數或出于面子、感情、關系的干擾；在客戶考核方面，外部客戶涉及財政、稅務、海關、銀監局、金融機構等多部門，需要較多的時間和人員，因此指標涉及上要簡明直觀，盡量減小誤差；在自我考核方面或多或少會有高估或過謙的現象，因此，自我考核主要通過自我查擺，發現不足，及時糾正，便于更好的成長。

（五）完善人力資源流動制度。西北欠發達地區的基層行，客觀條件使得人才流失情況較發達地區嚴重的多。因此，一方面要正視客觀環境的差距，積極打造吸引人、培養人、運用人、留住人的工作環境，另一方面還要通過制度約束人才流失，如建立離職面談制度，盡量挽留人才。有了適當的激勵，再加上適度的制度約束，才能給人才開放的發展空間的同時，更好的留住人才。

參考文獻

[1]程定平.現代企業人才流失的現狀與對策研究—立足員工激勵角度的思考[J].中全國商情理論研究，2010，（1）：28-31。

[2]何裕鍇.人民銀行員工激勵機制設計的進化博弈分析[J].海南金融，2008，（3）：27-29。

[3]李娜.基層央行人力資源激勵機制優化設計—以中國人民銀行QY市中心支行為例[D].成都：電子科技大學，

2010.（10）：15-19。

[4]斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學（第12版）[M].北京：中國人民人學出版社，2008。

[5]俞文釗.現代激勵理論與應用[M].大連：東北財經大學出版社. 2006。

[6]Bernard Berelson，Gary Steiner，Human Behavior：An Inventory of Scientific Findings （New York，Chicago，Burlingame，

1964），p.284。

The Research on the Talent Incentive Optimization of the Grassroots Central Banks

LIU Jianwei YANG Qian

（Shihezi Municipal Sub-branch PBC， Shihezi Xijiang 832000）

Abstract： In recent years， with Chinas economic and financial development and the change of the economic and financial situation both at home and abroad， as the core of the financial field， the central banks role is particularly important. But the grassroots central banks， especially those in the western underdeveloped regions， have been facing the disadvantageous factors such that the talents flow out rapidly， which becomes the obstacle for grassroots central banks to efficiency implement their responsibility. One of the reasons why there exists such a dilemma is that the grassroots central banks are lack of incentive mechanism ， and the laggard incentive modes cant make full use of and retain talents. Therefore， the paper compares the reasons of the loss of talents， analyzes the problems， defects and blanks existing in the grassroots central banks current incentives， and puts forward targeted and hierarchical incentive optimization countermeasures in order to maximize the incentive effect to improve the organizational performance.

Keywords： grassroots central bank； brain drain； incentive optimization

責任編輯、校對：申建文