企業競爭力戰略分析

■金偉

企業競爭力戰略分析

■金偉

競爭對手分析

（一）競爭對手分析

在市場激烈的競爭中，一家企業的同業者無疑是本企業的競爭者。企業要想在本行業保持和發揮自身的競爭優勢，就要分析競爭對手的優勢與劣勢，保持清醒的頭腦，知己知彼，百戰不殆。因此，企業客觀正確地分析自己的競爭對手，是企業在競爭中立于不敗之地的前提條件。

1.波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設4個方面分析競爭對手的行為和反應模式。

（1）確認競爭對手的目標。競爭對手為了開拓海外銷售市場，就會采取低價銷售策略，來吸引海外消費者。在這一段時間，競爭對手的目標是海外銷售市場。

（2）確定競爭對手的現行戰略。競爭對手現行戰略表明競爭者目前行為和未來行為。競爭者的戰略取決于競爭者的競爭目標和在市場中的位置。

（3）確認競爭對手的優勢與劣勢。通過對競爭對手的大數據分析，發現競爭對手的優勢與劣勢。

（4）預判競爭對手的反應方式。強勢競爭者往往對行業或外部環境變化的反應遲鈍，自認為自己的市場地位穩如泰山，牢不可破，通常對市場變化采取保守反應方式；而處在市場地位不穩固的競爭者，通常對市場變化采取強烈反應方式。

（二）顧客分析

1.市場細分。市場細分具體操作是企業把客戶按照年齡、性別、消費類型、價值取向、所屬地區、收入等等來進行細分。這可以細分的項目可能有多種，經過這種細分之后，哪些市場已經被占滿而且進入會很費力，哪些市場則可以軟著陸、比較好進攻都可以一目了然。

2.確定目標市場。市場細分的目的是為選擇目標市場提供依據。企業的整個營銷活動都是圍繞其目標市場進行的，因此正確地選擇目標市場，明確企業具體的服務對象，關系著企業任務和目標的落實。企業選擇的目標市場應該具備以下幾個條件：

企業進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規模狹小或者趨于萎縮狀態，企業進入后難以獲得發展，此時，應審慎考慮，不宜輕易進入。當然，企業也不宜以市場吸引力作為唯一取舍，特別是應避免與競爭企業遵循同一思維邏輯，將規模最大、吸引力最大的市場作為目標市場。大家共同爭奪同一個顧客群的結果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應得到滿足的需求遭受冷落和忽視。

企業的市場營銷活動能夠到達該市場。具體的做法就是，企業可以使用有效的廣告媒體和促銷手段與該市場中的消費者溝通，并通過一定的分銷渠道，使自己的產品或服務達到該市場的消費者群。

任何一家企業可利用資源都是相對有限的，應考慮企業的資源條件是否適合在某一細分市場經營。只有選擇那些企業有條件進入、能充分發揮其資源優勢的市場作為目標市場，企業才會立于不敗之地。市場細分原則的核心是結合本企業資源和優勢有針對性的選擇目標市場，圍繞該目標市場設計相應的營銷策略。

3.進行市場定位。根據上面確定的目標市場，進一步確定自己的企業在這個市場中應該呈現出的面貌。假設這個目標市場是喜歡高檔的，那企業就要有高檔的姿態；假設這個目標市場是偏向親切的、方便的，那企業的姿態就必須是非常便民的、非常隨意的。

（三）資源分析

資源是服務于企業生產經營過程中的各種投入品。一般企業中的資源主要分為3種資源：一是有形資源，主要有財務資源和實物資源；二是無形資源，包括技術資源、聲譽和品牌；三是人力資源。

1.企業有形資源。有形資源包括企業的財務資源和實物資源，有形資源可以較容易地識別和評估，并在企業的各項財務報表中得以反映。當然，這些數據有時并不能完全表達戰略意義上的企業有形資源的價值。有形資源的價值有時會小于有形資產的價值，有時則會大于有形資產的價值。這取決于資產的市場價值。一個賬面價值很高的實物資產，其市場價值卻不一定會很大。因為實物資產的市場價值不僅與賬面價值有關，而且還與企業地理位置、企業的能力、設備的現代化程度等因素有關。設想在一個十分偏僻的地區，盡管企業擁有巨額的固定資產和先進的設備，其有形資產的賬面價值會很高，但是由于其交通不便，信息不靈，所以企業生產的產品將很難滿足消費者的需求和市場的變化。就這點而言，企業有形資產的市場價值會大大低于其賬面價值。

2.企業無形資源。資產負債表上標明的有形資源一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉化為貨幣。相反，無形資源是企業不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，如企業的經營能力、技術訣竅和企業形象、品牌、客戶關系、產業鏈上下游關系、產品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的經營效果。由于無形資源的不可見性，人們往往忽略其戰略價值。在產品質量和服務，對潛在的顧客利益的影響并不明顯的行業，企業信譽和知名度往往是最重要的資源。一般來說，信譽和知名度往往與公司聯系在一起，有時也與特定的品牌相關。醫療、食品等行業都是更多地依賴于信譽和知名度的行業。信譽和知名度高的企業不僅其產品和服務容易被消費者接受，在同樣的質量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優惠。第二類重要的無形資源是技術，包括其先進性、獨創性和獨占性。

3.企業人力資源。任何一家企業均擁有“有形”與“無形”兩種資產，但企業最大的競爭優勢永遠是人力資本，優秀企業的員工擁有足夠的能力，從而幫助企業創造價值，提升競爭能力。

企業資源分析的目的在于：擁有資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在發展過程中，企業必須不斷發掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業的長期目標完美結合，從而獲得可持續的競爭優勢。企業戰略能否得到執行，最簡單的評估標準就是判斷企業是否有相應的資源投入。因為在現實中，任何企業擁有的資源都是有限的，作為管理者，一個重要挑戰就是如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業長期戰略目標的方方面面。

企業核心競爭力分析

（一）核心競爭力

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》一文，標志著企業核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業理論研究的熱點。

（二）核心競爭力的定義

核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。核心競爭力是指團隊為了執行世界級水平的程序（任務）所擁有的特定能力。核心競爭力強調兩點：一是擁有核心競爭力的主體不是一個人，一個人成不了核心競爭力；必須是一個團隊，或者一個企業、一個組織；二是強調了這個團隊必須具有世界級水平的特定能力。不具有世界級的水平，都不能稱之為有核心競爭力。核心競爭力就是為了使團隊能夠進入到世界級水平的一種能力。

（三）資源的競爭力

企業運營所需資源。如人、設備、資金、原料、配額等。除少數關鍵性資源外，其余資源都沒有優勢。

（四）功能的競爭力

功能專指企業運作的功能。企業如果只具有單一功能，如產品或服務質量很好，那會存在很大威脅。因為，單一功能很容易被模仿，而且如果競爭對手模仿能力高，很容易占據超優勢。

核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的各種競爭力，企業核心競爭力構建的過程就是以企業的一般競爭力為基礎，并對其進行整合，使其上升為更高級的競爭力的過程。當核心競爭力確定出來以后，企業應該在目標市場里定位，只要占有目標市場，其他企業再要進入就會有難度。企業應該爭取第一，追求唯一，企業才有可能取得長久的成功，保持核心競爭力。

參考資料

1.李光斗.插位.機械工業出版社，2005.

2.陳宏志.企業戰略管理理論的變遷及其發展趨勢.求索，2005（8）.

3.［英］理查德·科克著，李欣，李景華譯.企業戰略.中國大百科全書出版社，2005.

（作者單位：天津社會科學院企業研究所）

責任編輯：孫鐵銘