銀行如何打造不靠“花哨”取勝的未來網點

除了花哨的網點設計，未來的銀行網點更應該將簡單實用的自助技術服務與個性化服務相結合，為客戶提供方便、快捷的貼心服務。

隨著金融相關行業的發展和客戶消費習慣的改變，過去能夠獲得lO0%的交易量的網點，如今的交易量多數不及以往的10%。

20世紀90年代，物理網點隨著互聯網的出現而開始衰落，促使很多銀行紛紛開設了網上銀行。但是，銀行很快便發現，相當一部分客戶并不想獨自在網上處理資金業務。

21世紀初，一個新的趨勢出現——銀行借鑒零售商的實踐經驗，重新設計物理網點，希望打造一種休閑的、“非銀行式”的新型網點。這些引人注目卻異常昂貴的網點設計，旨在促使銀行加快現代化的步伐，卻忽略了提高網點效率及生產力。很快，隨著2008年金融危機的爆發，這種模式迅速被打回原點。

“后金融危機”時代，高科技網點的趨勢開始顯現，這意味著現代化網點開始運用視頻銀行、網點內部App等新的科技技術來經營網點。然而，銀行卻鮮少將重點放在如何把這些新興的技術和工具集成于銀行的服務模式中，從而為客戶提供增值服務。大多數客戶都是路過這個昂貴的視頻銀行設備，依舊徑直走向排著長長隊列的高柜。

反觀最新的網點發展趨勢，銀行往往通過減少物理空間、裁減行員、增加自助服務設備來降低成本。在這種趨勢下，銀行需要思考如下這些問題：你了解自己的細分市場嗎？這種發展趨勢適合你的客戶嗎？應該留下有經驗的員工還是新員工呢？在這種服務模式下如何繼續做營銷？需要布放什么類型的自助服務設備？如何讓客戶適應從柜員到自助服務的變化？

關注網點實情

雖然目前物理網點的使用率在逐漸下降，但這一影響并非是顯著而快速的減。就去年來看，前來網點開戶的比率仍超過75%，在美國，仍然有100000家網點在開門營業。換言之，銀行真正面臨的問題是缺乏實際可用的、應對改變的方法。這就需要我們解決三個問題：

1.要實現什么目標？

2.具體的目標市場是什么？

3.銀行擅長的領域在哪里？

解決了上述這三個問題，就可以進一步采取合適的技術、選擇合適的供應商了。

如今，客戶使用銀行服務的方式除了親自去到物理網點外，還可以通過各種電子渠道獲得。很多簡單的現金交易逐漸轉向了自助服務渠道；但那些復雜和相對敏感的業務卻仍然需要網點的人工服務。這是因為，現階段還未出現能與傳統人工服務無縫對接的智能機具。

人工服務與電子設備依據各自的優勢，成為可供客戶選擇的服務渠道。相對于ATM機和網上銀行的快速、便利，網點服務通常被認為是更為安全和可靠的渠道。但是客戶不會將這些渠道完全隔離起來，只使用其中一種。例如，在研究貸款方案時，客戶首先會通過網上銀行先進行咨詢和了解，隨后打電話給銀行澄清各項條款，然后到網點進行開戶，最后通過網上銀行或手機銀行按期償還貸款或查詢余額。因此，銀行必須保證跨渠道的一致性和連接性。

那么，最適合銀行家們的網點的策略究竟是什么呢？

這取決于網點的實際情況。例如安快銀行曾以溫馨為目標打造了一個現代化的網點，通過這樣一個網點吸引富?？蛻舨⑸罨c當地的企業主之間的關系。而美國銀行則在紐約的金融區開設了一個無柜員網點，通過自助服務機具和幾位行員的指引來滿足繁忙的紐約人的需求。試想，安快銀行西太平洋（6.680，0.00，0.0%）地區的這個模型適用于肯塔基州的阿巴拉契亞山脈地區嗎？將美國銀行的無柜員網點開在南佛羅里達的一個退休社區可行嗎？

真正有用的策略是基于你的目標市場來制定符合現實的目標——即可以通過網點轉型和技術改進來實現的目標。切記：只聽從供應商或盲目復制別人的模式，你將永遠無法找到適合自己網點的策略。

那么，轉型應該走向何方，網點應當如何發展呢？最佳的銀行實踐必須是在支持銷售并深化客戶關系的同時，降低運營成本，提高網點效益。

伴隨著網點物理面積縮小的趨勢，銀行開始更多的使用自助服務設備，并削減網點員工。他們希望首先削減柜員，然后讓剩下的員工接手所有工作。然而，自助服務設備的使用率并沒有想象中那么高，網點在高峰時段依然人手不足，客戶仍然會走進網點通過人工服務辦理基本業務（如存取款業務），因此銀行員工（包括高級客戶經理）必須要著手處理客戶的這些基本訴求。這不僅降低了網點效率，還影響了行員的績效，他們會少了很多時間來給客戶進行銷售或加強與客戶的關系。

樹立“標桿網點”

是時候重新配置網點，重鑄網點的服務模式了。通過推進自助服務設備的整合，釋放人力資源的價值，最終成功推動銷售和客戶關系的建立。

筆者的建議是，不要試圖建立那種依靠直通渠道和幾個自動取款機的所謂自助服務網點，網點的作用是滿足大多數客戶的核心需求，因此，理應是交付模式中的“最核心的一環”。網點應該從過去的全能型（ lO-12名行員）的“柜員式服務模式”轉變為更精簡的（6-8名行員）“扁平化模式”。

這種模式主要包括兩類員工：自助服務機的引導員和專業咨詢的高級全能員工。前者指導客戶使用網點自助系統，幫助其辦理基礎業務，并給客戶灌輸信心、重復安慰使其逐漸習慣操作自助設備；后者由經驗豐富且權威的銀行員工擔任，以解決自助服務設備無法滿足的客戶需求。

如果貴行無法進行上述的網點改造和配置，至少應該培養客戶使用自助服務的習慣并努力提升行員自身的能力。網點可以配置一個員工在大堂詢問客戶想要辦理什么業務，并適時的將其引導至自助區；還可以在大廳播放視頻，展示如何使用ATM機執行日常的基本業務等。

最后，要強調的是，網點轉型不是以追求最新的技術、花哨的設計以及昂貴的投入為目的的。銀行不僅要通過專注、嚴肅的方法來推進自助服務與個性化服務，并將兩者加以結合，還要充分地利用現有的資源以及新近的投資，來降低網點運營成本、提高效率、避免服務脫節。最后，通過強化各種渠道來促進銷售的發展和客戶關系的建立。