數(shù)字化績(jī)效管理工具在呼叫中心中的應(yīng)用

張明杰　邢巍　錢奕　龔健

[摘要]科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，使得今天的呼叫中心很容易獲取到豐富的數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)可以處理成有用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并用專業(yè)化的軟件組織成各種圖示和表格，成為呼叫中心管理者做出決策的依據(jù)，使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。目前呼叫中心越來(lái)越趨向精細(xì)化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。文章采用理論分析與案例實(shí)證分析相結(jié)合的方法，研究如何利用數(shù)字化管理工具提高呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理水平。

[關(guān)鍵詞]呼叫中心；數(shù)字化工具；績(jī)效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.059

1 引 言

客戶服務(wù)中心現(xiàn)有的系統(tǒng)，例如自動(dòng)呼叫分配系統(tǒng)（ACD）、計(jì)算機(jī)電話集成系統(tǒng)（CTI）、交換機(jī)（PBX）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、交互語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)（IVR）等，可以得到很多管理數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)中選出合理的數(shù)據(jù)信息，再利用科學(xué)的方法對(duì)這些已有的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和加工；最后對(duì)這些分析進(jìn)行匯總，產(chǎn)生一個(gè)多角度的分析結(jié)果，隨后再將其應(yīng)用在生產(chǎn)實(shí)踐中，從而有效地提高管理水平。

2 績(jī)效管理的概念與內(nèi)涵

2.1 績(jī)效是結(jié)果

1995 年，Bernadia等將績(jī)效定義為在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能活動(dòng)或行為產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這種定義將績(jī)效同任務(wù)完成情況、產(chǎn)出、結(jié)果等同起來(lái)，這些工作結(jié)果與組織戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金錢的關(guān)系最為密切。

2.2 績(jī)效是能力

該觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)員工能力的識(shí)別可以區(qū)分其在工作中的優(yōu)劣表現(xiàn)，其基本假設(shè)是合格的員工能帶來(lái)合格的績(jī)效。如Spencer（1993）認(rèn)為，勝任力是個(gè)體的內(nèi)在特征，這一內(nèi)在特征同工作和情境中的相關(guān)績(jī)效之間存在某種程度的因果關(guān)系。

2.3 績(jī)效是行為

研究者更傾向于將績(jī)效界定為行為。Murphy認(rèn)為“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。1990 年，Campbell等人的績(jī)效理論認(rèn)為，績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，是人們實(shí)際做的，與組織目標(biāo)有關(guān)的并且可以觀察到的行動(dòng)或行為，而且這些行為完全能由個(gè)體自身控制。績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的行為，是人們工作時(shí)所作所為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極作用。

3 呼叫中心數(shù)字化管理工具

3.1 利用最小方差分析客服專員穩(wěn)定度

在呼叫中心中人們喜歡使用平均法，平均法強(qiáng)調(diào)的是平均水平，不強(qiáng)調(diào)這個(gè)群體中每個(gè)個(gè)體的差異。但是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，每個(gè)個(gè)體之間的差異才是關(guān)注的重點(diǎn)。為了解決平均法的這個(gè)缺陷，出現(xiàn)了最小方差管理法。與平均法相比，增加了一個(gè)管理的指標(biāo)：方差，也就是更加關(guān)注每個(gè)個(gè)體之間的差異。最小方差管理法不僅強(qiáng)調(diào)平均水平，更加強(qiáng)調(diào)一個(gè)群體中每個(gè)個(gè)體之間的差異，即管理的重點(diǎn)在于縮小個(gè)體之間的差異。在呼叫中心，許多KPI指標(biāo)一般采用月平均值進(jìn)行計(jì)算，例如平均通話時(shí)長(zhǎng)、滿意率等。由于采集時(shí)間、班級(jí)等的不一樣，平均值都會(huì)不一樣，這個(gè)時(shí)候如果只用平均值一個(gè)指標(biāo)去進(jìn)行判別比較，結(jié)果不一定準(zhǔn)確，所以將標(biāo)準(zhǔn)差除以平均值，得出一個(gè)系數(shù)，就稱為離散系數(shù)。離散系數(shù)是一個(gè)控制指標(biāo)，是最新方差管理法的核心。

最小方差管理法主要有三個(gè)步驟：

（1）得出KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，由此得出KPI指標(biāo)是否可控；離散系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)差/平均值。最小方差管理法先計(jì)算出了KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，隨后將離散系數(shù)進(jìn)行等級(jí)劃分，當(dāng)離散系數(shù)小于等于0.1時(shí)，則處于穩(wěn)定狀態(tài)；當(dāng)離散系數(shù)大于0.1而小于0.16時(shí)，處于可控制狀態(tài)；當(dāng)離散系數(shù)大于0.16時(shí)，處于失控狀態(tài)；當(dāng)離散系數(shù)大于0.8時(shí)，處于嚴(yán)重失控狀態(tài)。這四個(gè)等級(jí)對(duì)呼叫中心的差異化管理進(jìn)行了明確的界定，只要將某個(gè)KPI指標(biāo)的離散系數(shù)計(jì)算出來(lái)，就可以知道這個(gè)指標(biāo)處于的狀態(tài)，從而選擇正確的管理模式。

（2）如果指標(biāo)處于失控狀態(tài)，那么一定存在某種特殊的原因，這個(gè)時(shí)候可以利用控制圖對(duì)其進(jìn)行分析。

（3）通過(guò)常態(tài)圖找出主要差異的族群，對(duì)差異化族群進(jìn)行針對(duì)性管理，想辦法消滅或者減小差異，從而減小方差。

3.2 利用班組分群管理圖精細(xì)化管理班組成員

（1）平均值好，離散系數(shù)小。這是班組的中流砥柱，每天的表現(xiàn)既優(yōu)秀又穩(wěn)定。這些標(biāo)兵身上一般都具備較為優(yōu)秀的技能，他們的好壞及穩(wěn)定直接關(guān)系到一個(gè)班組的穩(wěn)定。

（2）平均值好，離散系數(shù)大。不能看到離散系數(shù)大，就說(shuō)這個(gè)班員不好，還要結(jié)合趨勢(shì)值來(lái)看。如果這個(gè)班員的趨勢(shì)值是在進(jìn)步，而離散系數(shù)較大，說(shuō)明該班員在經(jīng)歷一個(gè)較為明顯的上升期；相反，這個(gè)班員的趨勢(shì)是在下降，并且離散系數(shù)較大，則說(shuō)明該班員在經(jīng)歷一個(gè)負(fù)面變化。如果趨勢(shì)值沒(méi)有明顯的變化，離散系數(shù)大，則說(shuō)明這個(gè)組員只是表現(xiàn)不穩(wěn)定。

（3）平均值差，離散系數(shù)大。如果平均值差，離散系數(shù)大，但是趨勢(shì)值在明顯的進(jìn)步，這類員工一般是新員工，工作態(tài)度較好，只是技能掌握不熟練。如果平均值差，離散系數(shù)大，趨勢(shì)值還在明顯的退步，那么這類班員一般工作態(tài)度也比較懶散，有離職的傾向。

（4）平均值差，離散系數(shù)小。這個(gè)層次的員工技能不好，但是非常穩(wěn)定，一般這類員工要么是工作不用心，要么是自身工作方法有問(wèn)題，總是無(wú)法提高。針對(duì)這類員工主要要加強(qiáng)技能的輔導(dǎo)和心理方面的談話，對(duì)于工作能力方面有欠缺的可以進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)，促使他們的業(yè)務(wù)能力提高。

4 數(shù)字化管理工具在呼叫中心的實(shí)際應(yīng)用

下面選取2015年4月平均通話時(shí)長(zhǎng)作為研究對(duì)象，對(duì)某呼叫中心班組進(jìn)行分析。

4.1 班組分群管理

分別計(jì)算出各班組4月平均通話時(shí)長(zhǎng)和離散系數(shù)，做出對(duì)應(yīng)散點(diǎn)圖。

以部門均值為象限劃分標(biāo)準(zhǔn)，由圖1可以看出，每個(gè)象限都有班組分布，對(duì)于通話時(shí)長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)說(shuō)，該指標(biāo)越短越好，同時(shí)離散系數(shù)越小就說(shuō)明越穩(wěn)定。因此處于第三象限的班組是離散系數(shù)小，通話時(shí)長(zhǎng)短的雙優(yōu)班組，是既好又穩(wěn)定的。因此這些班組的工作行為習(xí)慣及班組特點(diǎn)值得研究。下面對(duì)這5個(gè)優(yōu)秀班組進(jìn)行進(jìn)一步分析。

由圖2～圖6可以看出，這些優(yōu)秀班組整體水平都較好，平均通話時(shí)長(zhǎng)優(yōu)于部門平均水平的人數(shù)較多，并且較穩(wěn)定，同時(shí)每個(gè)班都有幾個(gè)平均通話時(shí)長(zhǎng)和離散系數(shù)雙優(yōu)的標(biāo)兵式人物，針對(duì)這些班組以及個(gè)人，他們的成功可以用來(lái)復(fù)制。

由圖1右上角可以看出，在此呼叫中心中，還有幾個(gè)平均通話時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)，離散系數(shù)大的班組，這些班組并不能直接斷言就是較差的班族，具體情況還要深入分析。下面對(duì)圖1中右上角圈中的三個(gè)班組進(jìn)行分析。

由圖7～圖9可以看出，這三個(gè)班組中組員離散系數(shù)普遍較高，說(shuō)明這三個(gè)班數(shù)據(jù)穩(wěn)定性較差。在這三個(gè)班中各挑出一個(gè)離散系數(shù)最大的組員，對(duì)其進(jìn)行分析。

由圖10-圖12，并結(jié)合表1可以看出，這三名離散系數(shù)較大的組員，平均通話時(shí)長(zhǎng)都有不同程度的下降趨勢(shì)。由表1可以定量地看出每人具體的下降趨勢(shì)值。可以看出7班成員A呈現(xiàn)較大的進(jìn)步趨勢(shì)，其離散系數(shù)較大是因?yàn)槠溥M(jìn)步較快。對(duì)于這類人我們可以對(duì)其進(jìn)行正面鼓勵(lì)并加強(qiáng)培訓(xùn)，使其盡快將業(yè)務(wù)水平穩(wěn)定在較高水平。而28班A成員趨勢(shì)值為-0.5，進(jìn)步趨勢(shì)很小，這類人有退步的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該及時(shí)安排班長(zhǎng)與其進(jìn)行溝通，了解其工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，避免進(jìn)一步下滑。

從圖1中還可以看到，右下角圓圈中有一個(gè)班組離主流分布較遠(yuǎn)，其平均通話時(shí)長(zhǎng)明顯比其他班組要長(zhǎng)，而且離散系數(shù)較小。這種班組內(nèi)部一定存在某種問(wèn)題，現(xiàn)對(duì)該班組進(jìn)行進(jìn)一步分析。

由圖14可以看出，8班平均通話時(shí)長(zhǎng)超過(guò)部門均值的人數(shù)較多，并且離散系數(shù)都較小，這說(shuō)明該班大部分人缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)技巧，在工作方法上存在問(wèn)題，同時(shí)也有可能是班長(zhǎng)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，由表2可以看出該班的平均通話時(shí)長(zhǎng)為0.3，說(shuō)明該班還存在退步的趨勢(shì)，這時(shí)候管理人員應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注該班組，對(duì)其班長(zhǎng)進(jìn)行一對(duì)一的約談，并對(duì)班組成員進(jìn)行抽查談話，了解班組內(nèi)部問(wèn)題，同時(shí)注重對(duì)該班的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，找到業(yè)務(wù)較差的原因，防止該班進(jìn)一步出現(xiàn)退步。

4.2 解決方案制定

由以上分析可知，該呼叫中心有5個(gè)較為優(yōu)秀的班組，這5個(gè)班組中又各自存在非常優(yōu)秀的組員。因此，首先對(duì)這些標(biāo)兵式的組員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)搜集，要求他們每人在接聽(tīng)電話的同時(shí)，將遇到一些客戶提出疑難問(wèn)題時(shí)所用的解決方法進(jìn)行記錄。主要提綱如下。

同時(shí)對(duì)這些標(biāo)桿錄音進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并將經(jīng)驗(yàn)在班組內(nèi)進(jìn)行推廣，具體經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如表4所示。

在后期的質(zhì)檢工作中，可以有針對(duì)性的選取與錄音分享記錄中類似的錄音記錄，測(cè)評(píng)話務(wù)代表是否有進(jìn)步。如果有改進(jìn)，應(yīng)給予小獎(jiǎng)勵(lì)，如果還是沒(méi)有改進(jìn)，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膽土P措施，并做好后期跟進(jìn)輔導(dǎo)工作。

同時(shí)對(duì)于處于不同階段的客服專員進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的關(guān)注。如上節(jié)分析中平均通話時(shí)長(zhǎng)不佳但是處于進(jìn)步的專員，對(duì)于這類專員主要多進(jìn)行正面鼓勵(lì)，肯定他的進(jìn)步，提高其繼續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力。對(duì)于通話時(shí)長(zhǎng)差，離散系數(shù)較小的客服專員，主要關(guān)注其思想動(dòng)態(tài)方面的變化，了解其是否有離職傾向，或者是否對(duì)班組管理不滿意等，首先解決其思想方面的問(wèn)題。

對(duì)于該呼叫中心較為落后的8班，對(duì)班組長(zhǎng)和班組內(nèi)成員分別進(jìn)行了談話，發(fā)現(xiàn)該班組內(nèi)存在以下問(wèn)題：

針對(duì)以上問(wèn)題，單獨(dú)找8班班長(zhǎng)進(jìn)行談話，要求其取消罰款行為，增進(jìn)與班組內(nèi)成員的溝通，同時(shí)將班長(zhǎng)和組員召集在一起，舉行一次班長(zhǎng)和組員的交流會(huì)，讓雙方對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的交流。進(jìn)一步消除班長(zhǎng)與組員之間的隔閡。同時(shí)每周定期與班內(nèi)組員談話，關(guān)注班組內(nèi)成員心理動(dòng)向。

4.3 效果驗(yàn)證

從5月1日開(kāi)始，將上述解決方案應(yīng)用于各個(gè)班組以及一些問(wèn)題較為突出的個(gè)人，以5月31日為節(jié)點(diǎn)，對(duì)5月該呼叫中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，與4月對(duì)比，觀察利用數(shù)字化工具對(duì)班組進(jìn)行精細(xì)化管理的效果。

由圖15可以看出，相比于圖1的4月分群管理圖，經(jīng)過(guò)對(duì)相應(yīng)班組按照既定方案進(jìn)行一個(gè)月的整改后，處于標(biāo)桿區(qū)域的班組個(gè)數(shù)有所增多，同時(shí)整個(gè)部門的整體平均通話時(shí)長(zhǎng)都有所下降，班組總體穩(wěn)定性上升，同時(shí)所有班組的分布也更加集中。

對(duì)4月較為落后的8班進(jìn)行單獨(dú)分析，比較方案采取前后，該班的變化情況。

由圖16和表5可以看出，在經(jīng)過(guò)一個(gè)月的改進(jìn)后，8班平均通話時(shí)長(zhǎng)低于部門均值的人數(shù)明顯增加，班內(nèi)組員平均通話時(shí)長(zhǎng)整體降低，整個(gè)班組有較大進(jìn)步。同時(shí)該班5月平均通話趨勢(shì)值為-1.25，說(shuō)明呈進(jìn)步趨勢(shì)。

5 結(jié) 論

呼叫中心是一個(gè)人員密集型產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又是一個(gè)數(shù)據(jù)密集型產(chǎn)業(yè)。由于人員以及數(shù)據(jù)的龐大性，會(huì)給管理帶來(lái)困難。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，如何準(zhǔn)確快速找出問(wèn)題的根源并制定相應(yīng)的解決方法是呼叫中心管理至關(guān)重要的一環(huán)。本文通過(guò)數(shù)字化管理工具，利用離散系數(shù)，最小方差等統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)呼叫中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選歸類，快速準(zhǔn)確地將問(wèn)題定位，根據(jù)分析結(jié)果制定解決方案。通過(guò)實(shí)例驗(yàn)證了利用數(shù)字化工具管理呼叫中心的高效性以及準(zhǔn)確性。說(shuō)明了數(shù)字化管理工具對(duì)于呼叫中心管理有很高的應(yīng)用價(jià)值，值得進(jìn)一步深究以及推廣。

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