某通信運營商集團客戶經理績效薪酬體系存在問題及對策研究

喬玉駿

【摘要】 企業間的競爭表現在企業員工的工作業績和能力的競爭，和其它的行業比較，在通信市場中客戶經理是企業對外業務的代表，也是與客戶關系的代表，客戶經理的能力取決了這場競爭中的得失。隨著客戶需求的多樣化，企業產品線出現了不斷豐富的趨勢，因為上述原因的不斷發展，客戶經理的工作積極性得到直接影響，所以客戶經理的績效薪酬體系改革是目前企業最為迫切需要解決的問題。績效薪酬管理是以發展客戶經理為主要的績效管理，它不僅關系到員工的切身利益，而且對企業的發展有著舉足輕重的作用。

【關鍵詞】 通信 運營商 集團客戶 薪酬 績效

一、簡介

某省級通信運營商現有員工近5萬人，人工成本由總部公司統一核定，總額相對固定。員工隊伍構成較為復雜，即有長期合同制和短期合同制員工，也有派遣制員工，還有緊密型外包和經營型外包員工。在績效薪酬方面，該公司執行總部公司統一制定的職級工資標準和績效工資辦法，員工的職級與崗位沒有明確關聯，重要崗位的員工不一定是高職級，高職級員工不一定在重要崗位，同崗不同酬現象非常突出。

二、客戶經理績效薪酬情況介紹

為激勵一線集團客戶經理的積極性和創造性，提升集團客戶營銷能力和服務水平，該公司成立了集團客戶事業部，實行營銷成本、人工成本等成本切塊管理，但是切塊的人工成本總額也是相對固定的數值。集團客戶業務執行誰發展誰維系的原則，員工的薪酬為崗位工資加績效工資，崗位工資由員工的職級確定，績效工資由員工績效得分和績效工資基數確定，績效得分主要由員工負責的用戶收入決定，績效工資基數由切塊人工成本總額除以員工績效總得分按月確定。

三、存在問題

1、最大的問題是在切塊人工成本總額相對固定的情況下，存在集團客戶員工集體不作為時績效工資不少得，整體大發展時績效工資不多得的現象。按照績效薪酬辦法，工資總額和員工總數都是相對固定的，員工的績效得分與績效工資基數是成反比關系。因此，當集團客戶業務整體業績不好時，切塊工資總額并不會有明顯的減少，因而員工的績效工資不會有明顯的減少；反之，當集團客戶業務整體業績非常好時，切塊工資總額也不會有明顯的增加，因而員工的績效工資也不會有明顯的增加。2、員工績效受季節波動影響巨大。由于用戶通信消費行為具有季節波動的特性，而不同行業、不同消費特征的用戶的季節波動系數有關較大的差異，因此，按照績效考核辦法，員工的績效會有很大的偶然性。如，春節期間建筑行業的通信消費會急劇減少，而一些商業企業的通信消費會急劇增加。3、一定程度上限制了員工的工作積極性。從理論上講，一個客戶經理的能力和精力是有限的，因而其每月能夠新發展的用戶也是有限的，而用戶的自然離網是客觀存在的，當員工負責的用戶規模達到一定數量時，每月自然離網的用戶會抵消掉其每月新發展的用戶數量。在這種情況下，員工就達到了其個人負責用戶規模的最高點。因此，這種營維一體化的考核在一定程度上限制了員工的工作積極性。4、未考慮員工的成長問題。由于員工的崗位職級與實際業績沒有關聯，導致不管一名員工為公司的貢獻有多大，其職級都不會得到晉升。在公司內，一名員工的崗位職級通常標志著他的地位，即使得到較高的工資收入，但在公司內的地位沒有提升，在一定程度上也會限制員工的發展和成長。總之，當前集團客戶經理績效薪酬體系盡管在一定程度上促進了公司集團客戶業務的發展，但仍然存在許多問題，沒有真正地起到激發員工的積極性和創造性，促進公司集團客戶業務發展的作用。

四、對策研究

從公司整體經營角度來看，發展新用戶是實現收入增長的重要途徑，而新用戶的獲取盡管有多種方式，但都必須遵循一個收入成本系數的原則，即新用戶的獲取公司必須是有凈利潤的。1、設置與集團客戶業務收入相匹配的營銷成本，替代總額相對固定的人工成本，將人工激勵成本總額與集團客戶業務總量緊密正相關，使一線員工實現真正意義上的多勞多得。2、將用戶發展與用戶維系保有工作相分離，充分發揮集團客戶經理的業務發展能力，將用戶的維系保有工作交給公司專門的客戶維系部門進行專業化服務。3、集團客戶經理職級動態化管理。將集團客戶經理的崗位職級與其收入貢獻及績效考核結果相關聯，為有能力、貢獻大的集團客戶經理打通成長通道。

五、總結

對公司管理者來說，建立有效的薪酬體系，不僅要滿足對外具有競爭力、對內具備公平性的條件，更要注重因地制宜、因人而異的個性化激勵與全面薪酬體系的有機結合，切實實現企業吸引和留住員工、充分調動員工工作積極性促進企業更好發展的目的。

參 考 文 獻

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