國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制

趙傲莉

摘 要： 國有企業(yè)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著支柱性作用，確保國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能夠?yàn)榉€(wěn)定我國社會(huì)主義制度奠定基礎(chǔ)。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國市場經(jīng)濟(jì)體制更為完善、法律政策更為規(guī)范，各類所有制企業(yè)都在市場中競爭博弈，都想要獲得更多的市場份額，國有企業(yè)面臨的競爭壓力前所未有。并購重組作為企業(yè)發(fā)展的重要舉措之一，已獲得全世界范圍內(nèi)各國企業(yè)的廣泛認(rèn)可和應(yīng)用。與此同時(shí)，我們必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)重組并購的失敗案例不在少數(shù)，企業(yè)的重組并購工作任重而道遠(yuǎn)。因此，從國有企業(yè)的地位及企業(yè)并購的必要性出發(fā)，初步探討國企并購重組中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);并購重組;風(fēng)險(xiǎn);建議

中圖分類號(hào)： F272.92 ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X （2015）23-0021-02

一、國有企業(yè)的作用及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、對(duì)外開放程度大大提高，一批企業(yè)經(jīng)營管理制度先進(jìn)、資本雄厚的國外企業(yè)不斷涌入我國經(jīng)濟(jì)市場，且民營企業(yè)也不斷壯大，種種因素加劇了我國市場經(jīng)濟(jì)競爭的激烈程度。為應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下求生存，一大批國有企業(yè)紛紛通過并購與資產(chǎn)重組等渠道來提高自身核心競爭力，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，希望以此來鞏固原有市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。以海爾集團(tuán)為例，它是我國成功并購重組的典型，從一個(gè)虧損147萬元瀕臨倒閉處境的小廠，通過兼并的方式循序漸進(jìn)成為走向海外具有國際競爭力的世界級(jí)家電產(chǎn)業(yè)界巨頭。然而，重組改制存有一定的風(fēng)險(xiǎn)，并不是所有企業(yè)都能在重組改制后實(shí)現(xiàn)盈利增效，完成自身蛻變。在20世紀(jì)90年代，虧損達(dá)2 000多萬元的渡口鋼鐵廠被我國攀枝花鋼鐵公司兼并，采取諸多措施后渡口鋼鐵廠的效益仍沒有起色，虧損局面無法挽回，不得不全面停產(chǎn)以降低損失，為此攀枝花鋼鐵廠也受到拖累，承擔(dān)了更重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。類似攀枝花鋼鐵廠這種并購重組失敗的案例隨處可見。這些失敗案例為我們敲響了企業(yè)理性并購重組的警鐘。因此，并購重組應(yīng)該是國有企業(yè)經(jīng)過深思熟慮后而進(jìn)行的謹(jǐn)慎選擇。國有企業(yè)應(yīng)不盲目不盲從地加入重組改制的浪潮，根據(jù)自身實(shí)際情況制訂方案，規(guī)避企業(yè)并購資產(chǎn)重組中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國家對(duì)企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)。

二、國有企業(yè)并購重組中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)

無論是出于尋找新的利潤增長點(diǎn)，還是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置的訴求抑或是鞏固原有市場份額開發(fā)更廣闊的市場空間，并購重組都源自于自身發(fā)展的利益需要、是企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力不二選擇。國有企業(yè)在重組改制的過程中可能面臨外部因素和內(nèi)部因素雙重風(fēng)險(xiǎn)。

1.國家政策風(fēng)險(xiǎn)

國家政策對(duì)于企業(yè)具有強(qiáng)制性約束力，企業(yè)行為必須在國家政策的規(guī)范下進(jìn)行。在涉及到戰(zhàn)略資源、電力、鐵路等涉及到人民生活及國家穩(wěn)定的行業(yè)，國家政策的影響舉足輕重。只有在不觸及國家相關(guān)政策的前提下進(jìn)行市場資源的競爭、整合，才能提高企業(yè)重組改制的成功機(jī)率。在近些年的企業(yè)發(fā)展中，由于政策的變動(dòng)調(diào)整而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的案例不在少數(shù)。國有企業(yè)應(yīng)多角度多方面對(duì)重組改制進(jìn)行評(píng)估。

2.法律風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的并購重組要符合國家相關(guān)法律法規(guī)的條款要求，無論是事前評(píng)估準(zhǔn)備還是并購協(xié)議簽署履行責(zé)任都需依法進(jìn)行。不規(guī)范的并購流程一方面會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)潛在的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使人力物力財(cái)力等多方面受到影響;另一方面，會(huì)降低企業(yè)并購協(xié)議的法律效應(yīng)，致使企業(yè)出現(xiàn)合同失效、法律糾紛不斷的情況。同時(shí)，應(yīng)防止企業(yè)并購重組過程中出現(xiàn)法律漏洞讓別有用心的人加以利用，導(dǎo)致國有資金外流。

3.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略具有統(tǒng)籌全局指明企業(yè)發(fā)展方向的作用。戰(zhàn)略的設(shè)定，涉及到企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，只有在正確戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展壯大。不盲目并購、認(rèn)清并購真實(shí)動(dòng)機(jī)是企業(yè)決策者必須要考慮的問題。戰(zhàn)略的重要性在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時(shí)更為突顯。由于要在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳跟，因此企業(yè)必須投入大量的人力財(cái)力資源，如果所制定的戰(zhàn)略不能使企業(yè)利潤得到增長，將對(duì)企業(yè)造成巨大的損失，甚至使企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

4.資金風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購重組的過程中，無論是交易前期的籌劃工作、評(píng)估工作，交易過程中的交易價(jià)格以及并購后企業(yè)進(jìn)行重組后續(xù)生產(chǎn)的投資都是一筆不小的開支，都需要企業(yè)擁有雄厚的資金支持。因此，企業(yè)必須對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況、目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及投資可能投入的資金進(jìn)行預(yù)算評(píng)估，防止在后續(xù)并購重組后出現(xiàn)資金鏈斷裂，資金難以為繼的情況，充分考慮到企業(yè)并購重組后可能遇到的資金風(fēng)險(xiǎn)。

5.管理風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購是一種通過資產(chǎn)形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為[1]。在企業(yè)并購重組完成后，由于缺乏戰(zhàn)略眼光對(duì)重組后整合工作認(rèn)識(shí)不足而致使企業(yè)并購重組成效不明顯，難以達(dá)到預(yù)期成果的案例極為普遍。并購企業(yè)需要加快對(duì)目標(biāo)企業(yè)管理工作的接管，使目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)模式、管理模式、企業(yè)文化等方面及時(shí)融入并購企業(yè)。否則，會(huì)導(dǎo)致二者不能協(xié)調(diào)發(fā)展，阻礙并購企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭，甚至出現(xiàn)并購企業(yè)利潤下滑的局面。

6.文化風(fēng)險(xiǎn)

雙方的共同目標(biāo)以及價(jià)值觀都是由文化協(xié)同來決定的[2]。企業(yè)文化的形成受到地域，企業(yè)規(guī)模，行業(yè)特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信仰等多種因素的影響，不同企業(yè)所具有的企業(yè)文化必然存有差異。并購企業(yè)應(yīng)提防因文化沖突導(dǎo)致企業(yè)之間無法溝通信任，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度下降，甚至發(fā)生企業(yè)離職潮，加大并購企業(yè)整合難度的情況。

三、國有企業(yè)并購重組過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制

國有企業(yè)在并購重組中不能回避的問題之一就是如何有效規(guī)避并購重組中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)必須從多角度、多領(lǐng)域?qū)赡艽嬖诘娘L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制管理，這將大大提高國有企業(yè)并購重組的成功率。

1.政策風(fēng)險(xiǎn)控制

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期，我國政府都會(huì)根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國家長期發(fā)展目標(biāo)等方面綜合分析，調(diào)整當(dāng)前形勢(shì)下的經(jīng)濟(jì)工作重心，依據(jù)實(shí)際情況發(fā)布經(jīng)濟(jì)政策。雖然單獨(dú)的國有企業(yè)并購重組改革無法影響到國家層面的政策制定，但是國有企業(yè)也不應(yīng)忽略國家政策的重要性。一方面，國有企業(yè)應(yīng)及時(shí)了解最新的國家政策，增強(qiáng)對(duì)國家政策的把握并在國家政策的規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行并購重組工作;另一方面，國有企業(yè)應(yīng)緊隨國家政策，利用國家政策的導(dǎo)向作用，參與到國家所支持鼓勵(lì)的行業(yè)中，對(duì)于國家提高準(zhǔn)入門檻甚至是限制的行業(yè)，應(yīng)及時(shí)避開雷區(qū)。

2.法律風(fēng)險(xiǎn)控制

法律因素關(guān)系國有企業(yè)并購重組的成敗，國有企業(yè)應(yīng)對(duì)并購過程中可能存在的法律風(fēng)險(xiǎn)提高警惕、密切關(guān)注。國有企業(yè)應(yīng)對(duì)被收購企業(yè)的情況進(jìn)行全面了解，尤其是涉及到有無外債，應(yīng)收賬款能否追回等具體情況，防止在未經(jīng)調(diào)查前輕易的簽訂合約協(xié)議。同時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)法律事務(wù)所的專業(yè)律師，為企業(yè)并購建言獻(xiàn)策。一則，專業(yè)律師對(duì)于相關(guān)的政策法律非常熟悉，可以防止企業(yè)重組并購中觸及法律;再則，專業(yè)律師有著豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，可以指導(dǎo)國有企業(yè)人員如何與地方各部門單位協(xié)調(diào)，使國有企業(yè)并購重組的手續(xù)齊全，有效推進(jìn)企業(yè)并購重組進(jìn)程。

3.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制

并購重組行為要基于正確的戰(zhàn)略，不能盲目并購，自身能力要和并購重組行為相匹配，要實(shí)現(xiàn)核心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同[3]。被并購的企業(yè)必須符合并購企業(yè)長期發(fā)展的需要，并與并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致才具有被并購的價(jià)值。例如目標(biāo)企業(yè)是否有被收購的價(jià)值，企業(yè)之間的資源是否存在互補(bǔ)性，并購?fù)瓿珊髮?duì)于自身的利潤增長、行業(yè)影響力、技術(shù)研發(fā)水平、市場份額、產(chǎn)品生產(chǎn)能力等方面有何影響。只有在合理可行的戰(zhàn)略方案引導(dǎo)下，企業(yè)并購才會(huì)減少阻礙，順利進(jìn)行。

4.資金風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)在并購的過程中需要大量的資金支持，充分計(jì)算初始并購成本以及啟動(dòng)運(yùn)營成本，有利于企業(yè)將資金風(fēng)險(xiǎn)控制在可操控的范圍內(nèi)。一旦確定目標(biāo)企業(yè)，就應(yīng)派企業(yè)并購工作相關(guān)員工及時(shí)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，盡快對(duì)其資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、實(shí)際虧盈狀況進(jìn)行分析，同時(shí)，制作出相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流量表、損益表等分析材料。由于并購活動(dòng)的復(fù)雜性以及圍繞并購活動(dòng)的各種費(fèi)用的存在，僅僅由并購雙方獨(dú)立完成并購并不是最有效的，有時(shí)甚至是不能[4]。因此需要借助專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的力量，如評(píng)估公司，會(huì)計(jì)事務(wù)所等多種中介機(jī)構(gòu)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。

5.管理風(fēng)險(xiǎn)控制

很多案例表明，許多企業(yè)在并購協(xié)議簽署后放松了對(duì)被并購企業(yè)的管理，忽略了企業(yè)并購后管理風(fēng)險(xiǎn)的存在，導(dǎo)致并購效果不佳，企業(yè)盈利能力低下甚至虧損。國有企業(yè)需要了解目標(biāo)企業(yè)原有的經(jīng)營管理模式，根據(jù)自身需要及市場需求進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)于不合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)，提高經(jīng)營效率。同時(shí)，在為使企業(yè)多元化經(jīng)營而并購與自身不相關(guān)行業(yè)的企業(yè)時(shí)，則更應(yīng)了解目標(biāo)企業(yè)的管理辦法，避免僅根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)而忽視實(shí)際情況來進(jìn)行的管理改革。

6.文化風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)文化沖突是國有企業(yè)在并購重組后可能出現(xiàn)的難題。縮小新舊企業(yè)的文化差異并不斷使兩種文化進(jìn)行融合，是并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)都要面對(duì)的課題。一方面，國有企業(yè)應(yīng)及時(shí)與目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行溝通了解目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化;另一方面可以調(diào)派國有企業(yè)文化中心的管理人員對(duì)目標(biāo)企業(yè)傳達(dá)企業(yè)文化，利用培訓(xùn)、拓展等方式輸入企業(yè)管理模式，提高企業(yè)文化的認(rèn)同度。

企業(yè)并購并不是協(xié)議簽訂就大事告成，而是雙方企業(yè)不斷博弈的復(fù)雜過程。無論是并購前期的準(zhǔn)備工作、并購中談判評(píng)估工作還是后期整合資源的工作都將關(guān)系到企業(yè)并購的成功與否。防范于未然，事先制定嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)控制方案，人為進(jìn)行干預(yù)預(yù)防可以有效的提高并購重組的成功率。

四、結(jié)論

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行的保障，國有企業(yè)的并購重組不僅僅是企業(yè)行為，還關(guān)系到國家資金、國家資源。并購重組之路并不平坦，潛在的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨時(shí)影響并購重組工作的進(jìn)程，甚至對(duì)企業(yè)的生存造成巨大的威脅，更有并購重組失敗后拖垮原有并購企業(yè)的案例。因此，了解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置干預(yù)方案是控制并購重組風(fēng)險(xiǎn)的可行措施。并且，只有在各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)密把關(guān)、降低風(fēng)險(xiǎn)，才能最大程度實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)并購重組的目標(biāo)，壯大企業(yè)實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

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[責(zé)任編輯 ? 安 琪]