集團化辦學：教育智慧的“眾籌”

【摘 要】教育集團的本質是“教育人”的聯盟，培養教師、發展教師，使“教育人”的聯盟成為優秀教師的集合體，這應該是教育集團管理工作的靈魂與核心。在集團化辦學的過程中，要立足集團化的視野，做好師資培養的頂層設計;要傳播高品位的理念，導引教師發展的精神向度;要推進共同體的建設，提升教師群體的專業素養。

【關鍵詞】集團化辦學;師資培養;教育共同體

【中圖分類號】G471【文獻標志碼】A【文章編號】1005-6009（2016）02-0059-02

【作者簡介】劉慧，江蘇省張家港市實驗小學（江蘇張家港，215600）校長，江蘇省特級教師。

組建教育集團或者教育聯盟，是一次教育智慧的“眾籌”，也是對區域教育整體協調發展的一次強力推動。

教育集團以一所學校為核心，形成學校集群，體量增大了，“內力”如何增強呢？教育集團的本質是“教育人”的聯盟。培養教師、發展教師，使“教育人”的聯盟成為優秀教師的集合體，這應該是教育集團管理工作的靈魂與核心。

一、立足集團化的視野，做好師資培養的頂層設計

集團化的視野就是從整體性出發思考問題，兼顧共性與差異，強調合作與互補。師資培養的頂層設計要遵循幾個原則：

1.“一個也不能少”的整體性原則。師資培養要面向每一個教師，為他們的專業發展提供適切的路徑和機會。比如，新入職教師的職業規范教育，在崗多年教師的素質更新教育，骨干教師的專業提升教育，名特教師的思想創新教育等。為了實現這種全面性，就需要教育集團內部建立教師成長的“流程圖”。一個教師一旦進入教育集團，他應該切入到哪個專業發展的培養階段，必須有一個基本的評估機制和順暢的提升機制。因此，“教師專業發展流程”“教師專業發展評估”“教師專業發展導引”這三項內容，就基本構成了頂層設計的框架結構。

“教師專業發展流程”可以比較清晰地呈現一個教師職業生涯規劃，同時也規定了教師接受“再教育”的不同階段。“教師專業發展評估”則是根據教師的基本素質、業務能力、教育成果等情況制定成長階梯，是教師專業發展的標準鏡面，從中可以映照和評估一個教師的專業發展水平?！敖處煂I發展導引”是依照教師專業發展的不同階段，結合自身的能力傾向和業務優勢，所提出的發展建議和業務培訓指導。讓每個教師找準自身的定位和行走方向，這是集團師資培養頂層設計的目標之一。

2.“各美其美”的差異性原則。教育集團是“教育人”的聯盟，但也是不同學校實體的集合。不同學校在師資培養方面一般都有結合自身實際和學校傳統的思路和規劃，他們的規劃與方案具有歷史延續性和現實操作性。因此，應該尊重和鼓勵各個成員學校創造性地開展校本培訓與教師培養。教育集團所做的“頂層設計”，是作為成員學校校本規劃的原則性指導和輔助性規范。只有當每一所學校在師資培養方面具有自己的特色化道路和個性化的做法時，集團內部才會出現更多有個性風格、有獨立思維、有獨特能力的教師。教師群體的豐富性，教師發展的多樣性，才能對應于學生發展的豐富性和多樣性，從而形成具有充沛活力的教育生活。因此，教育集團的運作要積極促進成員學校各自“美”的形成，各項制度都要指向優質發展的差異性和差異中的優質發展。

3.“美美與共”的分享性原則。作為集團或者聯盟的優勢，就是要打破個體的封閉和狹隘，形成一個較為開闊的教育生態圈。每一所成員學校應該開放心態，容納新的信息和新的思維。在師資培養方面，教育集團內部要實現學習資源共享、智慧信息共享、學習環境共享。這一方面降低了師資培養的時間和物質成本;另一方面又使得一所學校的思想和行動惠及了更多的教師，產生了更大的輻射效應。

同時，成員學校在教師專業發展方面具有各自的優勢和特色，這些優勢和特色應該成為集團內最切近有效的教師學習資源。成員學校教師之間互相學習，建立均衡分布的名、特、優師工作室，會極大地發揮集團中精英教師團隊的影響力。

二、傳播高品位的理念，導引教師發展的精神向度

教師專業發展的關鍵是什么？我們認為，不是專業知識的掌握，也不是業務技能的提高，而是教師精神發展的高度和方向。一個教師的職業態度、價值認知以及對學習者的認知能力決定著他的教育道路和教育人生。因此，從集團化的角度來看，對教師隊伍的“再教育”主要是放在氛圍熏陶和理念引導方面。

教育集團的組建，形成了一種個體學校對外開放的局面，每個老師都獲得了一種向外看的機會和想法，同時也會形成一種潛在的比較與競爭。因此，我們要在教育集團內部營造“精專向上”的氛圍，讓各類優秀的教師形象得到傳播，讓多種多樣有效的經驗方法得到交流。優秀教師的精神，激勵、鼓舞和喚醒著更廣大教師的專業精神和敬業態度，先進的教育理念也觸動、指導和催化著更多層面的改革與創新。

除了要關注普通教師群體以外，我們還應高度重視管理隊伍群體。集團化的運作，教育管理隊伍的價值和作用更加突出，同時這支隊伍也往往是教師群體中的精英。我校在三校區的運作當中，強調責任，更強調創新。因為只有創新，才能給學校帶來新的氣象與活力。移植這樣的經驗到集團教育管理之中，我們設立了“管理創新獎”，面向每一所成員學校的行政條線與個人，表彰教育管理工作中的有效創新，以此帶動新理念、新思維的落地與生長，讓學校的管理隊伍走向專業與創新。

三、推進共同體的建設，提升教師群體的專業素養

我們要大力推進各類共同體建設，以此作為集團教師學習培訓、信息交流、評比展示的專業發展平臺。

1.管理研究共同體。以研究主題的不同來確定參與人員的層級。一級成員為集團總校長以及集團副校長，研究主題為學校層面的管理問題，包括辦學方向、理念、文化、特色建設等問題;二級成員為各成員校副校長以及中層管理人員，研究主題為教學、德育、后勤、師訓、少先隊等條線問題，也包括管理層的輪崗交流項目。

2.青年教師發展共同體。以導師制為載體，以工作室活動為形式，以課堂教學研討、專業閱讀與寫作為內容開展活動。按照學科分類設立若干個工作室，由集團內特級教師、名教師、帶頭人組成導師團隊，由各校限額推薦的青年教師為工作室成員，圍繞課堂教學進行指導、培訓、交流和評比。

3.德育研究共同體。成員為集團內各成員學校的分管校長、德育主任、大隊輔導員以及各校德育骨干。整合各校德育的關切問題，在大方向一致和達成行動共識的基礎上，形成德育研究課題。以課題組的形式來共同思考和解決各成員校所面臨的德育工作問題。

4.課程研究共同體。成員為集團成員校分管校長以及各成員學校的課程研究小組成員。主要是針對校本化的課程建設，圍繞學校課程研究的一般問題和成員學校課程改革的個性化問題進行聯合研究，力求初步形成規范、科學、有效的校本化的課程框架。

5.課堂教改共同體。成員為集團成員學校的分管校長、教導處成員以及骨干教師（或者培養對象）。主要內容是幫助各成員學校診斷、解決教學改革中的問題，歸納梳理、整合各校的課改思想和理念，以優秀教師團隊為核心，開展協作研討，形成教育集團的教改共識和一致行動。

我們期待這些研究共同體，能夠不斷地“孵化”出新的思想，新的經驗，新的模式，并由此打造出面向新時代的新教師。同時，這些創新能夠通過各校自身構建的教師成長路徑進行不斷地傳遞，從而推動教師素養整體性的蓬勃發展。

教育集團的組建，就是成立一支聯合艦隊，它將向教海的深藍處行進，而吹響出發號角的是教師，搏擊風浪的也是教師。唯有促進教師的發展，我們才能抵達勝利的彼岸。