事業單位人力資源管理過程中的激勵機制

王春芳

摘要：在對激勵機制在人力資源管理中的重要意義進行論述的基礎上，結合當前事業單位人力資源管理實際情況，從工資分配方式、績效考核機制和人性化管理三個方面探討了激勵機制存在的不足。以完善事業單位人力資源管理中的激勵機制，提高其合理性為目的，分別提出了相應的激勵措施改進及建議，并初步探討建立的事業單位激勵機制策略體系。

關鍵詞：事業單位 激勵機制 人力資源管理

作為穩定性為主的事業單位，其人員流動性相對較小，人才的引進力度也相對較弱。如何在事業單位人力資源管理過程中通過對應的人事管理和分配制度深挖內部潛力，通過高效的激勵措施，最大程度的調動職工的工作積極性，這是當前事業單位人力資源管理激勵機制亟待解決的重要問題。

一、事業單位激勵機制在人力資源管理中的重要意義

1.能夠充分調動職工的工作積極性。將激勵機制應用到事業單位的人力資源管理工作中，不但能夠充分調動職工的工作積極性和工作熱情，而且能夠使得他們對自身的工作目標更加明確，為更好的完成工作奠定基礎。當前事業單位的薪酬待遇等已經有了一定的改善，這在一定程度上也能夠提高其工作主動性。通過激勵機制的制定，還將進一步激勵職工自身能力，對事業單位的長遠發展具有促進意義。

2.能夠吸收更多的高素質人才。在制定激勵機制的過程中，更多的是對職工實施實實在在的物質獎勵，通過提高激勵措施，將有利于事業單位在招聘過程中吸引更多的高素質人才，使得事業單位職工隊伍的整體素質得到改善。同時，在針對既有人力資源進行管理時，實施激勵措施還能夠使得職工能夠全身心的投入工作，為單位創造更多的價值。

3.能夠優化人力資源的整體結構。事業單位的功能在于為社會提供服務，通過在事業單位人力資源管理過程中實施激勵機制，不但能夠吸收更多的優秀職工加入到服務隊伍中，而且能夠給職工提供更多的提升空間，使得單位的人力資源隊伍結構得到優化，從而促進事業單位快速發展。

二、當前事業單位人力資源管理過程中存在的典型問題

1.工資分配方式不夠靈活。目前，單位工資分配方式不夠靈活，限制了激勵機制在人力資源管理過程中的激發功能。主要表現在：一是利益驅動能力較弱。事業單位的工資水平雖然有一定的調整，但是其主要以當前財政情況及國民經濟發展狀況為依據，有政府人事部門進行審批，這使得工資分配模式較為單一，不能產生有效的激勵效果。二是自主分配權不夠充分。完全統一的工資分配方式容易產生平均主義現象，同時也使得事業單位的分配制度容易受到行政干預，導致其激勵機制靈活度不足。三是人力資源調節能力不太足。當前事業單位工資調節作用力度不足，人才資源的利用不夠充分，不能從微觀層次對人才進行合理配置，導致人才流失的現象。

2.缺乏有效的績效考核機制。當前，公路行業績效考核雖已進入了初步探索實施中，但尚不完善，以績效考核促激勵提升作用尚不明顯。如考核目標不明確，形式化明顯，考核指標單一；量化指標不足等問題。例如，只是簡單的德、能、勤、績等指標，考核得到的結果對實際工資分配、利益影響不大。

3.行業內存在的特性問題。當前作為老牌事業單位，公路行業雖在探索激勵機制，制定出臺了一些方法措施，如在養護工作一線實行計量支付，設計初衷是好的，但在實際應用中，卻因配套的考核機制不到位等問題，計量支付落實有些不到位，設計預期實現的激勵作用未真正發揮出來。若要實現有效激勵需配套相應考核機制，同時監督落實機制也需跟上。

三、事業單位人力資源管理激勵措施建議

1.建立以職工為核心的激勵機制體系。馬斯洛將人的需求從低到高分為五個基本層次，依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。在實際的環境下，各個層次的需求之間是可以相互轉換的。事業單位在制定激勵機制的過程中，要意識到激勵的出發點必須以職工的實際需要為基礎，要確定在整個行為中起決定性作用的優勢需求。一個合理的激勵機制體系就是要滿足職工的優勢需求，從而為其工作提供足夠的動力，最終滿足激勵機制制定的初衷。

2.制定并完善薪酬制度體系。在制定和完善薪酬制度體系時，首先可以通過拉開檔次的方法使得“平均主義”的工資分配體系形成梯度工資水平。采取優績優酬的方式打破存在的平均主義局面。其次，對在工作中提出合理化建議及實施工作創新的職工，要給予對應的物質獎勵，使得職工意識到只要有創造力就能夠獲得回報。通過這種鼓勵創新的方式能夠提升整個單位的創新能力，實現激勵機制的作用和價值。再次，要使用多種分配方式和獎勵形式相結合的激勵方法，例如除了采取傳統的工資、獎金、措施之外，還可以使用不同層次績效獎勵榮譽激勵、提供學習培訓機會、職務晉升等方式，能夠獲得意想不到的效果；最后，基于按勞分配與按知分配的基本原則，根據實際工作崗位知識存量需求、工作難以程度等進行再分配，在整個單位內部形成一種重創造的工作作風，最終實現個人價值與單位目標的共同發展。

3.為職工量身打造職業生涯規劃。職業生涯規劃是個人實現人身價值和人身目標的重要途徑，同時也是將單位目標、組織利益與個人發展相結合的有效方式。個人的實際需求是多種多樣，其中不但包括物質方面，同時精神方面等因素。尤其是針對一些單位的核心職工，其需求層次更高，這就要求管理人員要結合單位的實際情況，在對職工的個人需求與職業發展愿景有一個充分了解的基礎上，為職工制定一個合理的職業生涯規劃，讓職工意識到其在單位中有自己的上升通道。這一方面能夠提高其工作積極性，激發其工作創新能力；另一方面也能夠將其個人的發展與單位的目標相結合，實現個人與單位的雙贏。

在當前人才競爭日益激勵的環境下，公路行業事業單位也應開始嘗試將職工個人的職業生涯規劃，作為本單位戰略組織的重要構成部分，從而達到協調職工個人與單位發展的目的，最終形成并構建一支凝聚力更強的職工隊伍。

參考文獻

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