后發企業破壞性創新的競爭策略及路徑研究

李欣航

(鄭州大學　商學院，河南　鄭州　450001)

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后發企業破壞性創新的競爭策略及路徑研究

李欣航

(鄭州大學商學院，河南鄭州450001)

摘要：后發企業破壞性創新立足于非主流市場的邊緣低端市場客戶或者零消費新市場客戶的產品需求，通過研發新產品新技術提高其競爭力，逐漸占有主流產品市場份額。破壞性創新具有企業目標的非競爭性、產品的低端和簡便和客戶需求的價值導向性等特征。后發企業實現破壞性創新的發展優勢，在于其具有著強勁的創新動力、對全新競爭規則的較強適應性以及能力可塑性。構建后發企業創新模式應重視市場調研，精準把握破壞性創新的戰略切入良機，著力重構企業價值網絡，以“大道至簡”理念實現價值創新，并通過對已有市場充分挖掘和新技術的引進，實現價值創新，在充分挖掘現有市場的基礎上，引進新技術實現創新突圍。

關鍵詞：企業創新；破壞性創新；企業創新戰略；維持性創新

一個后發企業的創新戰略，往往是其成長和發展過程中所經常面臨的嚴峻問題。長期以來，相關理論研究針對后發企業具有的自身規模小和資源優勢少等特點，提出了應當跟蹤市場主流在位企業的技術發展軌跡，從而實施以模仿為主導的創新戰略思路。但是，后發企業要在競爭對手本來就十分擅長的領域，而試圖通過模仿發展來迅速實現市場超越的夢想，其本身就有很大的風險[1]。所以，后發企業必須揚長避短，努力提高創新的競爭力，這才應當是最為明智的戰略選擇。近些年來，破壞性創新理論橫空出世，以其非競爭性、低端性的價值導向，通過后發企業的破壞性創新占領市場席位，這不但為后發企業的快速發展開辟了一條嶄新的思路，而且對于企業的發展理論體系構建，也產生了積極而深遠的影響。

一、破壞性創新的內涵

在位公司積極追求新增長的同時，為什么還會導致失敗結局？這曾經是非常著名的“亞力山大難題”。近年來，以哈佛大學克理斯坦森(Christensen)為主要代表的創新專家，經過潛心的研究，終于找到了破解該“亞力山大難題”的路徑，并以完整的破壞性創新理論架構，剖析了后發企業通過破壞性創新而占領在位企業既得市場的機理。克理斯坦森在《創新者的窘境》一書中，第一次提出了破壞性創新的概念。即以非主流市場的邊緣低端市場客戶或者零消費新市場客戶為目標，根據其期待的產品性能而研發新產品和新技術， 通過不斷地發展，從而達到削弱主流市場的產品競爭力，并以邊緣化的擴散態勢。最終蠶食主流產品市場的創新[2]。與在位企業的維持性創新不同，該破壞性創新技術產品的性能，雖然明顯低于主流市場已經成熟的產品，但是它卻給市場帶來了與以往不同的價值主張。

克理斯坦森給出了破壞性創新的模型，他認為，所有的市場都存在提升的空間, 并且為客戶所利用或者承受, 緩慢上升的虛線，代表可以“剛好”滿足市場客戶需求的技術。居于虛線上方的客戶，均不滿意產品的當前表現；而虛線下面的客戶，卻會因為技術上細微的改進而得到滿足；虛線上邊的實線，代表主流市場的優秀企業不斷提供的改良型技術創新軌道，但其所提供的產品性能，卻很有可能暫時超出他們的功能需求；虛線下面的實線代表著非主流市場以破壞性創新理念，為滿足低端邊緣客戶或零消費新市場客戶，提供符合其需求的產品性能改進而采用的技術創新軌跡，他們更加傾向于引進稍遜一籌的產品或者服務，來引導和實現用戶產品市場的重新定義。該破壞性創新，本質并不是主張“破壞”，而是更多地體現為后發企業在主流市場銷售份額方面對于在位企業的一種市場超越。

二、后發企業實現破壞性創新的發展優勢

對于后發企業而言，其在資源、人才和技術等方面，與在位企業對比，由于起點較晚較低，后發企業在對新市場與低端市場的消費特性的判斷及其把握，能力方面較為薄弱；另一方面，盡管后發企業跟隨或模仿成本比較低，但是隨著國際《專利法條約》的不斷簽署和國內專利制度的不斷加強和完善，后發企業要想實現技術趕超，難度可想而知。但是，后發企業并不是受到該瓶頸的制約，就失去了競爭力，相反，該類企業完全可以發揮創新動機不對稱和能力可塑性等優勢，通過迅速適應新的產業競爭規則而取得成功。

(一)后發企業有著更為強勁的創新動機

在位企業的維持性創新和后發企業的破壞性創新在特征上的差異，往往決定了后發企業有著更為強勁的發展動力驅使。這是因為，對于一個已經資產上百億的在位企業，根本無法想象到它會對一個初始較小投資規模、較低產品檔次的市場機會產生濃厚興趣，這也和大公司熱情追求對于高品質和規模效應的發展理念背道而馳。但是，后發企業實施的破壞性新產品的市場運作模式，雖然資產利用率可能比較高，毛利率往往非常低，但仍然能以實現盈利而擁有較高的激情而孜孜以求。以小米手機為例，小米通過零庫存加零渠道費加零營銷費的成本結構模式，使成本大大降低。同時，又以毛利率趨零的創新模式，率先實現降維化生存，在毛利率為零的情況下依然可以實現盈利。

(二)能力可塑性是后發企業挑戰在位企業的利器

企業能力屬于企業在歷史發展過程中重要的管理資產。該能力的調整往往受到互補性資產(即企業在成立后通過自身能力而積累的不可還原的資產)的影響，如果企業能力出現重大的變革，那么，就很可能會影響互補性資產的價值重估。所以，作為主流市場的在位企業，通常會盡可能地減少企業的大幅度變革[3]。而開展破壞性創新的后發企業所需能力，則和主導在位企業有明顯的不同，因為該類企業的核心能力尚處在形成與發展時期，其可塑性很強。在開展破壞性創新的過程中，后發企業會積極誘發和促進企業產品和工藝創新。這種能力較強的可塑性和潛力，也必將成為后發企業挑戰在位主流企業的有力武器。

(三)對于全新競爭規則有較強的適應性

在位企業的優勢，通常會和現有主流市場的競爭規則相互匹配。但是，當出現了新的破壞性技術時，原有的產業競爭規則必將受到嚴重的沖擊，從而削弱甚至顛覆原來主導企業的市場競爭優勢；盡管后發企業在資源、規模和抗風險能力等方面都不及在位企業，但后發企業在經營特異性方面占據了優勢，模仿創新似乎是后發企業發展的首先戰略，但是后發企業基于發展需要，也許更能夠合理地利用各種市場機會及風險，迅速適應和努力改變整個產業的市場競爭規則，而這些，相比于在位企業，也具有著天然的優勢。

三、后發企業開展破壞性創新的模式構建

雖然核心能力對于在位企業獲得市場領先優勢提供了堅實基礎，但是這又束縛了其對創新模式的選擇動力，而這也給后發企業的超越提供了最佳介入機會，后發企業只要注重機會識別，然后迅速構建和引導新的價值網絡，并通過對已有市場充分挖掘和新技術的引進，實現破壞性創新的突圍，那么就更容易實現市場份額的超越。

(一)重視市場調研，精準把握破壞性創新的戰略切入點

做任何事情不可能一蹴而就。所以，精準把握破壞性創新的切入點就顯得尤為重要。后發企業應加大前期的調研力度，認真分析主流市場在位企業的產品與服務，善于通過主流廠商市場行為以及主流用戶的消費行為，積極捕捉破壞性創新計劃實施的良機。克里斯坦森研究認為，通過對非用戶、過分滿足用戶和未充分滿足用戶等三類用戶群的仔細研究，就能夠發現和識別開展破壞性創新的信號。其中，具有相當規模的非用戶，通常還會在后期成為破壞性創新產品市場的新主力。另一方面，后發企業還可以通過分析研究市場中的其它信號，從而探索進行破壞性創新最佳的切入點。比如，可以通過觀察主流消費產品的技術成熟度，來分析用戶的消費審美影響等。而如果市場又同時出現先進技術產品，既能夠滿足主流市場各類用戶的需求，同時又吸引大量的主流企業潛在用戶等，這就是重要的切入機會。

(二)重構企業價值網絡，以“大道至簡”理念實現價值創新

如前文所述，破壞性創新的一個重要的特征就是非競爭性。所以，必須重新構建企業的價值網絡，不是實現主流市場的競爭，而是實現價值上的創新[4]。在這場競爭中，要取得成功，必須依賴于企業價值網的重新轉型。該模型多出的第三個維度，代表市場已經出現了新的用戶群及市場競爭環境，這就是企業新的價值網絡，并且會沿著第三個坐標軸(即虛線坐標軸)而出現，這個新的價值網絡，實際上也集中反映出破壞性創新提供的，與主流市場在位企業性能不同的產品方向。后發企業要重塑價值網絡，就應當堅持“大道至簡”的理念，努力做到產品至簡和成本至簡。產品至簡就是產品技術從麻煩到方便，性能從復雜到簡潔；成本至簡則是從貴到便宜，從收費到免費。以ipod為例，喬布斯當時為了尋找一款簡單的音樂播放器，ipod因此而誕生。在ipod設計之處，喬布斯會瀏覽用戶界面的每一個頁面，并且會做非常嚴格的測試，如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數超過3次，喬布斯便會讓重新設計。為了簡潔做到極致，他甚至還要求ipod上不能有開關鍵。而360殺毒軟件，也正是因為免費、方便，才最終成功地打敗了主流的競爭對手，脫穎而出。

(三)通過對已有市場充分挖掘和新技術的引進，實現破壞性創新的突圍

后發企業要獲得破壞性創新的成功，就應當充分發揮相關技術優勢。一方面，要充分發揮已有技術的作用，通過市場規模、消費者習慣和區域文化等因素，影響用戶的消費需求。如中國海爾集團生產的迷你學生冰箱，就是利用不同區域消費習慣的不同，而在競爭激烈的美國冰箱市場占有較大的市場份額；另一方面，后發企業可以通過使用行業中的產品核心技術來實現突圍。因為相對于在位企業的維持性創新，雖然很多適合低端市場的技術已經較為成熟，但價位卻偏低，這就會使得破壞性創新在投入上的減少，產品的單位利潤率升高。此外，后發企業還可以通過引進外國技術或者商業模式，來實現價值創新而取得成功。

四、后發企業破壞性創新的市場進入策略路徑設計

相關研究證明，只有在破壞性創新的產品屬性在真正滿足了潛在用戶的消費偏好時，才有可能成功地進入市場，并且贏得效益。所以，后發企業可以綜合分析潛在市場用戶的偏好特征，重視產品設計，科學市場定位( 比如定價) ，來滿足目標市場用戶的需求，為了強化這種消費價值理念，企業還可以通過廣告對用戶的偏好進行引導和強化，從而刺激用戶的購買需求。

(一)產品設計策略

若企業對用戶的市場偏好情況充分了解，那么該企業據此而實施的產品設計調整，就會更加適合新的市場用戶。維持性創新和破壞性創新都通過適應和引導不同的消費群，但破壞性創新企業可以積極創造條件，通過引導而吸引主流市場的用戶偏好，從而建立了市場中新的游戲規則。在市場偏好既定的情況下，后發企業引進新的產品設計，則該商品將會顛覆市場。

(二)產品定價策略

在破壞性創新產品引導的市場價格出現低價優勢時，市場的均衡就會被打破，從而使得后發企業以低價獲取市場競爭優勢。因為，過高的新產品定價，必然會降低用戶的消費需求。實踐中有許多類似的破壞性創新成功案例，比如日本的豐田汽車就曾以便宜的小型車珂羅拉娜成功進軍美國市場而贏得了消費者的喜愛。

(三)廣告引導策略

而現代經濟學研究證明 ，用戶如若長期在廣告的積極引導下，其消費偏好很可能會隨時發生改變，從而會加劇對產品購買忠誠度的改變，而最終放棄某類商品的購買欲望，重新選購新的商品。所以，在廣告策略的影響下，后發企業通過廣告，而積極推出破壞性創新產品，就很可能會獲得市場用戶的關注和青睞。

總之，破壞性創新理論為后發企業的成長擴展了新的視角。其非競爭性和重塑價值導向性的特點，也為后發企業提供了新的發展機遇。所以，只要后發企業重視構建新的價值網絡，引導和重新塑造用戶的消費偏好，努力擴大市場份額，因地制宜地實施科學的戰略定位，后發企業就能在破壞性創新理論的指導下得以實踐并取得大的發展。

參考文獻：

[1]林春培，張振剛，薛捷.破壞性創新的概念、類型、內在動力及事前識別[J]. 中國科技論壇，2012，(2):35～41.

[2] (美)克萊頓·M.克里斯坦森(Clayton M .Christensen)，(美)邁克爾·E.雷納(Michael E. Raynor).困境與出路[M]. 容冰譯.北京：中信出版社， 2004.190.

[3] 許曉明，宋琳.基于在位企業視角的破壞性創新戰略研究綜述及應用模型構建[J]. 外國經濟與管理，2008， (12):1～9.

[4]田紅云， 陳繼祥.基于破壞性創新的中小企業創新戰略研究[J]. 科技進步與對策，2009，(9):93～98.

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

*收稿日期：2015-10-28

文章編號：2095-4654(2016)02-0019-03