完善績效管理　激發內生動力——對農行基層綜合績效考核執行情況的調查

□嵇明花

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完善績效管理激發內生動力——對農行基層綜合績效考核執行情況的調查

□嵇明花

摘要：績效管理是銀行達成經營目標的重要管理工具，也是對員工實施激勵約束的重要抓手。本文通過對農行基層績效管理情況的調查和分析，提出了改進措施及相關建議。

一、農行基層績效管理的現狀

按照考核主體不同，目前，農行支行績效管理體系分為總行、省行、二級分行三個層面，網點及員工績效管理體系分為二級分行和一級支行兩個層面。

（一）支行層面。一是總行穿透式考核方案。2015年，總行對全國300家強縣強行、167家強縣弱行進行統一考核，考核結果與總行配置到重點縣域支行的資源掛鉤，并作為動態調整的參考依據。二是省行穿透式考核方案。省行制定城市支行和縣域支行考評方案，考核內容與綜合績效考核指標體系有效對接，考核結果與省行獎勵城區支行和縣域支行的工資、費用掛鉤。三是二級分行考核方案。其中包括對支行綜合績效的考核（含三農），即對城區支行和縣域支行僅設置綜合績效考核方案，通過差異指標、差異權重的方式突出縣域考核重點，考核結果應用相同，與支行工資分配等掛鉤；對經營目標責任制的考核，與省行經營目標責任制考核對接，突出年度經營計劃完成，側重考核當期業務發展，考核結果納入支行班子和高級管理人員績效管理；對各項競賽的考核，與省行對接，結合各支行實際情況制定活動方案，明確階段性目標，并配置工資和費用，以推進重點業務、產品和項目快速發展。

（二）網點層面。多數網點僅由支行根據自身實際情況，自主制定網點考核方案，考核指標基本以各項產品計劃完成率考核方式為主，有的分行對轄內網點采取統一指標、統一權重、分類排隊的穿透式考核方式。

（三）員工層面。基層員工主要包括支行機關員工和網點員工。對機關員工，有的支行尚未建立完整的綜合績效考核方案，而采取簡單的考勤管理、營銷計價的考核方式，對網點員工大多采取以營銷計價為主導的考核方式，對崗位履職的考核相對較弱。

二、綜合績效考核存在的不足

（一）考核導向不夠清晰，考核結果應用偏弱。

綜合績效考核機制雖然已經建立，但由于支行工資與綜合績效考核結果掛鉤比例較低，大量資源用于營銷計價、各種階段性活動的考核，導致資源配置相對分散，難以有效發揮績效考核對業務發展的引領和導向作用。

（二）考核重點不夠突出，考核方案和指標偏多。針對支行和網點出臺了大量的考核政策、種類繁多的計劃以及各項競賽考核辦法，基層疲于應對，只能將重點放在資源配置多、與領導考核掛鉤力度大的業務和產品上，尤其支行對網點績效考核追求的是“短、頻、快”，造成網點只關注被考核期間結果，忽略經營的持續性。

（三）考核體系不夠完善，營銷計價考核分值偏高。營銷計價考核方式具有簡單明了、容易計算的特點，已成為基層的主要考核方式，占據了資源分配的主導地位。但是，由于計價方式單一、計價效果缺乏后評價等局限性，導致基層普遍存在“激勵過度與不足”、“重營銷輕服務”、“重短期輕長期”等現象。

（四）考核機制不夠健全，激勵約束力度偏小。

一是員工考核收益風險不匹配?！盎A績效+營銷計價”長期占據著基層員工考核的主流，尤其單純以“量”為衡量標準的考核激勵方式，導致計價收入與客戶創造的價值、后續的風險不匹配，弱化了員工的成本和風險意識。二是員工考核與機構考核關聯度小。員工績效工資中絕大部分來源于產品計價，通過績效考核掙取的資源較少，導致員工和機構考核處于“割裂”狀態，如柜員僅關注個人能夠獲取計價工資的產品營銷，而網點績效考核的核心指標，即能夠實現多少中間業務收入、創造多少效益，柜員并不關注。三是員工考核實效性差?；鶎哟蠖嗖扇∈止び涗浥_賬等方式進行考核，考核結果、兌現往往延時較長，效果大打折扣。四是員工履職考核不嚴格。如少數支行對機關員工崗位績效工資考核流于形式。

三、完善績效管理的措施和建議

（一）推進績效薪酬理念文化深植。充分認識績效管理對業務發展的激勵作用，加強對績效管理和薪酬分配政策制度的研究，正確認識崗位、績效和薪酬三者之間的內在關系，努力使業務指標、經營績效與員工薪酬相適應，準確評價員工的綜合業績，合理確定利潤增長和工資增長的比例關系，以體現發展成果與員工共享的績效考核導向。要把上級行的績效管理政策不折不扣地有效傳導到基層，確保不走樣，同時也要兼顧差異性，給予基層一定的經營自主權，由各行結合自身實際，對上級行政策進行“本地化”改造，提升績效管理政策的傳導力和執行力，使綜合績效考核真正成為業務經營的“指揮棒”。

（二）完善一級支行績效考核體系。一要提升綜合績效關注度。加大綜合績效考核與各項資源、工資配置以及一級支行和網點班子考核的掛鉤力度，通過決策層的支持、灌輸和傳導，強化考核結果應用，確立綜合績效考核的主導地位。二要做好考核指標分解落地工作。將總、分行的戰略導向，結合自身經營特點，逐級轉化、落實和分解，使之成為基層能夠看懂、簡單、明確、直觀的營銷目標，實現績效管理政策“接地氣”，提升傳導效果，努力從上級行掙取各項資源。三要強化績效管理輔導工作。深入開展各層級、各部門的全方位宣講培訓，營造人人知績效、層層重績效、處處為績效的氛圍。加強對考核結果縱橫比對分析，圍繞發展滯后的業務，查找問題，分析成因，落實部門職責，制定推進措施。四要完善考核體系建設。充分發揮各業務部門的管理職能和協調作用，合理設定考核指標，整合專項考核辦法，適度精簡考核指標，扎實做好數據源系統數據的完整性、規范性管理，為推進全方位考核體系建設、破解基層考核難題提供支撐。

（三）規范營業網點考核辦法。一要增強穿透式管理職能。建議以二級分行為單位，制定統一的網點績效考核方案，引導網點樹立面向市場、立足長遠、拼搶客戶、系統爭先的發展理念，平衡網點當期績效的提升和中長期發展戰略的實現。二要明確考核導向?？己酥笜嗽O置要重點突出、科學分類、簡單清晰，有效解決支行對網點績效考核“不會做、不愿做、不想做”的畏難思想，突破績效考核傳導“最后一公里”瓶頸，并按照收益與風險匹配的考核激勵方式，實行全流程考核，及時兌現。三要加強對計價產品和計價標準的指導。規范網點產品計價，適度降低產品計價掛鉤資源占比，對重點產品營銷計價標準，要根據計劃執行情況、市場競爭態勢、產品投入產出比、產品生命周期、內外監管政策等因素實行動態調整，提升資源使用效益。

（四）建立健全員工考核機制。堅持以崗位為基礎的績效管理理念，完善以“履職+績效”為主導思想的員工考核架構，績效目標的分解、考核指標的確定、指標權重的設置等都應圍繞崗位來考慮，從根本上調動基層員工積極性和主觀能動性。對支行機關員工，可將綜合績效考核指標分解落實到相應職能部門，實施部門績效考核，在此基礎上各部門制定差異化員工績效考核方案，針對崗位特點選擇適合的營銷計價產品和標準。對網點主任，可將支行對網點的考核結果，作為對其考核的主要依據，確保主任考核與網點考核的一致性。對網點員工，可在適度計價考核的基礎上，重點突出崗位、業績和行為能力的考核，其中：崗位履職考核要根據員工崗位性質、職級等不同，制定差異化的崗位履職考核方式，突出崗位履職、盡職的考核重點；業績考核要以關鍵業績指標考核為主，緊密結合網點績效考核重點，采取定期、動態、靈活的考核方式；行為能力考核指標要涵蓋工作質量、行為評價、學習考試、勞動紀律等內容。

（作者單位：農業銀行淮安城北支行）