農行基層人才隊伍建設探析

□肖新陽倪瓊

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農行基層人才隊伍建設探析

□肖新陽倪瓊

摘要：如何盤活縣域農行人才資產，使基層農業(yè)銀行通過優(yōu)化人力資源配置獲得新的生機與活力是一個值得重視的問題。本文結合農行泰州興化支行實際，探析如何加強基層人才隊伍的建設。

近年來，在金融體制改革、利率市場化的大背景下，銀行業(yè)競爭激烈。國有控股商業(yè)銀行、新興股份制銀行紛紛進駐縣域，金融人才的爭奪日益突現。建設一支思想素質過關、專業(yè)技術過硬的人才隊伍對于保持農行的競爭力至關重要。

一、基層人才隊伍概況

（一）結構性矛盾突出。

當前業(yè)務操作的程序化帶來業(yè)務量迅速增加，員工結構性矛盾長期困擾基層行。近幾年來，基層農行通過校園招聘與社會招聘，補充了一批大學生員工，人才隊伍建設得到強化。興化支行18家網點均有近5年入行的大學生，部分已擔任網點領導。但從平均年齡來看，基層網點員工年齡依然偏大，特別是柜臺一線操作人員中不乏未來三年將退休的老員工。知識結構和年齡結構老化，導致高素質復合性人才嚴重匱乏。絕大多數人雖然擁有多年從業(yè)經驗，但理論水平不足，在各種系統(tǒng)不斷更新后，對有些操作不能掌握，只能維持簡單的傳統(tǒng)業(yè)務，創(chuàng)新能力及適應能力嚴重不足。因適崗人員不足造成內部管理制度落實難，帶來較大的經營安全隱患。加之上級行通過招聘、選聘將基層培養(yǎng)成熟的人才集中到管理層，也造成基層行管理人才和操作人才斷檔。

（二）網點崗位配備有待加強。

隨著新操作系統(tǒng)的不斷上線，一些較為復雜的操作掌握起來有一定難度，在部分農村網點，遇到從未辦理過的業(yè)務，往往束手無策。客戶經理隊伍與快速發(fā)展的銀行業(yè)務不相適應，提高客戶經理隊伍綜合素質，實現專業(yè)人才隊伍提升迫在眉睫。

（三）基層員工心態(tài)有待疏導。

網點年長的員工由于多年基層工作比較辛苦，部分員工存在不滿與怨言，往往會影響到一些青年員工。綜合薪資、工作強度等與外資企業(yè)、其他金融機構、黨政執(zhí)法部門等單位尚有差距，導致基層人才頻頻跳槽。

二、人才隊伍建設局限原因

一是缺乏科學的長期培養(yǎng)規(guī)劃。支行往往對所有青年員工泛泛提出成長要求，但具體到每一位員工，缺乏特色的綜合素質提升倍增計劃，對人才隊伍的長效考核機制也有待進一步加強。

二是后續(xù)教育流于形式，實用性不大。后續(xù)教育缺乏系統(tǒng)的安排，且教育形式單一，培訓方式陳舊，多以周末的大班講座為主，對培訓成效考核大都流于形式。

三是績效考核制度有待進一步完善。由于網點員工年齡結構偏大，吃大鍋飯現象依然普遍存在，不能完全做到按勞分配，對人才的激勵不夠，不能有效激發(fā)員工潛能。

四是人才交流制度不完善。多數員工長期工作在同一網點，工作熱情減少，接觸業(yè)務種類單一，不利于人才的全方位、多層次發(fā)展。

三、對縣域農行人才隊伍建設的建議

（一）完善人才培養(yǎng)機制。

支行應當秉持“綜合培養(yǎng)與專業(yè)培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)理念，盡最大可能讓每位員工在每個條線都有鍛煉機會，接觸熟悉農行的每一項業(yè)務；專業(yè)培養(yǎng)即根據每位員工的履歷、性格特點、崗位表現，應聘到合適的崗位，真正做到人盡其才。人力資源部定期進行考核與評價，對每一位員工定制合理的后續(xù)發(fā)展計劃，為支行鍛煉培養(yǎng)兩支人才隊伍：一是專家型的技術人才，如零售條線定期組織內訓師培訓，發(fā)展一批營銷人才，切實響應“贏在大堂”的策略；二是綜合型的管理人才，對表現突出的員工給予更大發(fā)展空間，安排在網點的重要崗位，接觸網點日常工作的各個領域，提高管理水平。縣域農行應當始終將“關心人才、愛護人才、尊重人才、合理使用人才”貫徹在人才培養(yǎng)的全過程，讓人才了解和參與農行的經營和決策，增強人才向心力和歸屬感。

（二）落實后續(xù)學習有效性。

農行業(yè)務品種日新月異，業(yè)務知識不斷更新，迫切要求人才隊伍與時俱進，不斷更新，更新不僅體現在新的優(yōu)秀員工的加入，更要求每一位員工不斷學習，夯實基礎，掌握最新技術技能。縣域農行應當建立長期的員工培訓計劃，培訓應當有系統(tǒng)性、計劃性，除了缺什么、補什么，更應該著眼未來，補什么、用什么，將培訓內容最大限度地用于實際應用之中。

支行可以成立后續(xù)教育學院，建立人才儲備庫，給員工設立學習工號，定制學習課程，邀請經驗豐富的老員工或者外部專業(yè)人員進行授課。培訓應理論與實踐并舉，如信貸條線人員應定期走訪企業(yè)，了解企業(yè)運作。通過分層次系統(tǒng)培訓，在盡可能節(jié)約成本的情況下，把本行員工培養(yǎng)成各個崗位的行家里手。同時應輔之以激勵制度，對于員工主動學習，考取相關職業(yè)證書，取得更高學歷學位，給予一定物質表彰，并將崗位職務提升培訓與干部公開競聘有機結合，充分發(fā)揮培訓學習的激勵作用。縣域農行應當樹立“人才立行”的觀念，充分發(fā)揮人才在縣域農行改革中的基礎性、戰(zhàn)略性、決定性作用。

（三）進一步完善績效考核。

工資報酬是人才競爭的有效手段之一。目前農行網點員工年齡結構偏大，部分網點還存在著干多干少一個樣，干好干壞一個樣現象，雖然績效考核與業(yè)績掛鉤，但執(zhí)行不到位，臺賬建立不完善，業(yè)務經辦者與推薦者績效比例分配不明確，導致員工營銷積極性不高，影響了基層農行的工作效率。

完善績效考核制度，首先應當明確崗位責任，對崗位進行量與質的考核，量的考核主要針對崗位職責和目標任務，嚴格執(zhí)行“僅完成崗位職責者不當獎，未完成任務即當罰，超額完成任務重獎”的原則。質的考核主要針對任務質量與服務質量，比如對公開戶營銷，可以根據對公客戶的規(guī)模以及對本行的貢獻度進行不同層次的獎勵；服務質量即工作效率、服務態(tài)度等各個方面的綜合評價。其次應當完善網點臺賬登記，有專人負責統(tǒng)計每位員工的工作數據，明晰計價規(guī)則，明確經辦者與推薦者計價比例，對每位員工的工作業(yè)績進行量化、公正考評并逐步擴大績效報酬比重，拉開收入差距，并兼顧全行平均值進行調整，徹底激活人才潛力。科學有效的績效考核制度有利于留住人才，每位員工的工作價值得到體現，物質生活得到滿足，對企業(yè)的歸屬感與認同感會增強，有效阻止人員的外流。

（四）加大員工崗位交流。

選用最適合的人，干自己最適合的事，這是基層農行“人盡其才，才盡其用”，盤活人才“資產”的有效途徑。一個人的專長會隨著時間、環(huán)境的變遷向新領域發(fā)展或轉移，不應用崗位、專業(yè)將其禁錮，應做到順勢調整，使其發(fā)揮最大潛能。因此，員工在一個崗位工作一段時間后，要適時調整崗位和職位，使之在各個業(yè)務崗位上得到鍛煉，為培養(yǎng)一專多能的復合型人才創(chuàng)造有利的條件和環(huán)境。要建立科學的系統(tǒng)交流培養(yǎng)體系，人才綜合素質的提高，除自身加強修養(yǎng)和專業(yè)培訓外，有組織地系統(tǒng)交流不失為一種有效之舉。系統(tǒng)交流可分為橫向和縱向交流兩種，橫向交流是指各個網點、經濟發(fā)達地區(qū)與落后地區(qū)進行交流，這樣可以讓人才適應各種復雜環(huán)境，培養(yǎng)適應基礎工作的業(yè)務骨干。縱向交流是指上下級管理行之間、機關與營業(yè)一線之間，有利于拓展員工的視野，理論與實踐相結合，更好地創(chuàng)新業(yè)務，拓展市場。同時加快新老人才更換進程，避免人員老化、人才青黃不接。

（五）充分發(fā)揮主觀能動性。

銀行是高風險行業(yè)，特別是信貸領域，受整體經濟形勢影響，稍有不慎便會出現問題，一旦問題出現，便會對職業(yè)生涯產生不利影響。支行應當建立行之有效的保障體制，實行盡責免責制度，并成立風險保障基金，盡可能減少員工所要承擔的風險，在政策允許的范圍內盡力給員工辦實事，增強員工的歸屬感，充分發(fā)揮基層員工的主觀能動性。

（作者單位：農業(yè)銀行興化市支行）