從實證數據對比看零售銀行主體業務增長方式轉變

□蔡榮飛

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從實證數據對比看零售銀行主體業務增長方式轉變

□蔡榮飛

摘要：傳統零售銀行業務，強調以做大個人存款為基礎，在部分地區甚至被理解為不主動銷售產品，以防止存款分流。本文以實證經營數據進行分組對比，提出須破除上述觀念，樹立“流量經營”的理念，轉變零售銀行主體業務增長方式，建立適應市場變化與客戶需求的新模式。

存款是銀行經營的生命線，在“以存定貸”的模式下，不斷做大個人存款規模，歷來是商業銀行零售業務發展的頭等要務。然而，過分強調“存款立行”，放棄營銷多元化理財類產品，片面專注拉儲蓄、保賬面，已遠遠不能適應當前形勢和客戶的需求。長此以往，不僅失去了客戶、損失了利潤，最終存款也很難保住。筆者分組對比某國有商業銀行五家二級分行近四年左右的業務軌跡，從客戶、規模、產品和收入四個維度數據變化入手，對個人資金組織與零售銀行主體業務增長方式的轉變進行分析。

一、分析方法與樣本概況

對比樣本為某國有商業銀行五家二級分行，按照地區經濟、業務規模的相似度，分為兩組，A組為α分行對標β分行，B組為甲、乙兩家分行分別對標丙分行。比對的時間自2012年初至2015年10月末，接近四年；內容包括零售銀行核心業務，如存款規模、客戶數、客戶資產、產品銷售量、個人中收等共10個指標。在進行數據比較時，我們既對組內樣本間的數據進行橫向比較，也對各自樣本近四年時間的發展軌跡進行縱向分析，以反映行際之間及一家行內部業務發展全貌。

五家樣本分行2012~2015年零售銀行業務主體指標發展情況

二、數據對比與基本情況

（一）個人客戶對比。此項我們選擇全部個人客戶、個人貴賓客戶、客戶結構與質量指標進行對比。

1.個人客戶總數。橫向對比，α分行比β分行總數略多，但其中有效客戶數比β分行少10%；甲、乙、丙分行客戶總量保持10:8:9，但有效客戶數的比例則為10:9:10。說明β和丙兩家標桿分行在各自樣本組中，客戶結構更優。縱向看，五家分行全部個人客戶總數增長速度基本同步，但標桿行的有效客戶增長更快，β分行比α分行快2.1個百分點，丙分行比甲、乙快7.4、4.2個百分點。

2.個人貴賓客戶。橫向對比，α分行貴賓客戶數是β分行的92%，但貴賓客戶的金融資產僅占β分行的65%；甲分行與丙分行的個人貴賓客戶數基本相等，但留存的資產只有90%，乙分行的客戶數是丙分行的85%，資產占比要低3個百分點。說明標桿行單個客戶留存的資產更多，客戶結構和質量更優。縱向看，α分行個人貴賓客戶數量增速（63.9%）明顯快于β分行（42.5%），高21.4個百分點，但是貴賓客戶資產的增速與β分行保持同步，都是53%左右，說明α分行貴賓客戶規模雖然擴大了，但是單個客戶留存的資產并沒有同步增加。丙分行個人貴賓客戶數量和資產均明顯快于甲分行、乙分行，客戶數比甲分行快8個百分點、比乙分行快5.6個百分點；資產增速更快，比甲分行快17.5個百分點，比乙分行快12個百分點。

3.客戶結構和質量。我們用個人貴賓客戶零售產品的交叉銷售率和戶均金融資產來衡量。交叉銷售率是衡量一個行銀客關系緊密程度的重要指標，此項指標α分行、甲分行長期處于全省后列，分別比全省平均水平低5.3和19.3個百分點，相反丙分行高居全省榜首，β分行也位居前四，比全省平均水平分別高27.8、12個百分點。縱向看，四年時間，β分行分行平均每個個人貴賓客戶留存在銀行的資產增加了2萬元，α分行則下降了1.3萬元；丙分行客戶的戶均資產增加了1.75萬元，比甲分行多增1.25萬元，比乙分行多增0.85萬元。

（二）負債規模對比。我們選擇個人存款余額、個人資金余額并結合個人貴賓客戶金融凈資產余額進行分析。橫向對比，α分行個人存款和個人資金的余額始終保持β分行的72%左右，丙分行與甲分行個人存款和資金余額基本相等，比乙分行多15%。比較α分行/β分行、甲分行/丙分行、乙分行/丙分行三組數據，均呈現出同一種規律，即個人存款占比＞個人資金占比＞貴賓客戶金融凈資產占比。縱向看，個人賬面存款β分行比α分行略快1.8個百分點，丙分行比甲分行、乙分行快5~6個百分點；個人資金β分行比α分行快4.7個百分點，丙分行比甲分行快11.3個百分點、比乙分行快9.5個百分點。說明α分行、甲分行和乙分行在個人負債結構方面，更突出賬面存款的營銷，理財和金融資產的增長相對不足。

（三）零售產品銷售對比。我們選擇偏股型基金和實物貴金屬銷量兩個零售業務的代表性指標進行分析。橫向對比，α分行大幅落后β分行，偏股型基金銷售量是β分行的60%，實物貴金屬銷量是β分行的43%；甲分行、乙分行大幅落后丙分行，基金甲分行是丙分行的82%，乙分行是丙分行的50%，貴金屬甲分行是丙分行的79%，乙分行是丙分行的52%。縱向看，差距逐年擴大。2012年α分行貴金屬銷量是β分行的53%，到2014和2015年，下降為30%不到。

（四）價值創造對比。以個人中收衡量，發現此項差距最為明顯。橫向對比，α分行平均創收是β分行的67%，甲分行是丙分行的80%，乙分行是丙分行的72%。縱向看，收入差距在越拉越大。α分行個人中收與β分行的差距從2012年相差19個百分點一路擴大至相差42個百分點；甲丙分行差距從13個百分點擴大至29個點，乙丙分行差距從23個點擴大至30個點。剔除基本保持同比例下降的結算收入以后，對標行之間的個人中收差距更大。

三、啟示與思考

通過對比，我們發現，最近四年時間，樣本組里的標桿分行由于主動加強個人理財、基金、貴金屬等投資類產品的營銷，使得個人資金、個人客戶金融資產快速增長。與之相比，α分行理財少增加54億元、基金少銷售20億元；甲分行理財少增加36億元、基金少銷售5億元；乙分行理財少增加43億元、基金少銷售15億元，產品銷量幾乎是標桿行的一半。五家分行的數據表明，通過向零售客戶多銷售產品，并不會分流存款、拉低儲蓄；相反，經過一定時間的積累，銀行與客戶之間的關系將更緊密，客戶留存的金融資產更多，形式更多樣，給銀行帶來的收入以及綜合回報也更高，能夠促進和帶動主體業務更快增長。

在目前利率市場化、理財多元化、渠道脫媒加劇的大背景下，越來越多的商業銀行采用這種“流量經營”的策略，即通過引導客戶多元化配置資產，積極營銷理財投資類產品，加快交易類業務周轉，做大客戶流與資金流，在幫助客戶實現財富保值增值的同時做大規模，獲得收入。這種經營模式下，銀行關注的核心要素不再是存量的規模，而是動態的交易量和活躍的客戶數，零售銀行業務經營的重點由資產持有向資產交易轉變、由表內向表外轉變、由資本消耗型業務向輕資本業務轉變，成本更低、風險更小、盈利更高。

實踐證明，新形勢下，銀行必須轉變傳統“就存款抓存款、為保存款放棄產品銷售”的觀念，建立適應市場變化、適應客戶需求的營銷模式。零售銀行工作的重點要從存款單一產品的營銷，轉向以服務客戶、壯大客戶金融資產為核心的發展模式，要將個人存款、個人資金和客戶金融資產三者綜合起來考慮，致力于產品創新、渠道創新、流程創新、服務創新、體驗創新、風控創新，通過業務之間的聯動，為客戶提供更加豐富的產品選擇，加快零售業務的長效發展。

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）