淺談薪酬激勵與績效考核在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

□劉兆宇

淺談薪酬激勵與績效考核在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

□劉兆宇

本文結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行儀征支行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐，分析薪酬激勵與績效考核在勞動組合優(yōu)化中的應(yīng)用，對薪酬激勵和績效考核在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用進(jìn)行闡述，提出勞動組合優(yōu)化中薪酬績效機(jī)制建設(shè)的思考。

應(yīng)對電子銀行渠道的蓬勃發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)金融的巨大沖擊，農(nóng)行基層網(wǎng)點(diǎn)開展了以勞動組合優(yōu)化為重點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型改革，為轉(zhuǎn)型發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型概況

儀征支行作為一個縣域支行，其網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型前所面臨的問題具有普遍性，主要有：大部分網(wǎng)點(diǎn)柜員工作量不飽和，勞動力處于閑置狀態(tài)；網(wǎng)點(diǎn)各類設(shè)備利用率不高，分流率不能達(dá)到考核的要求；網(wǎng)點(diǎn)勞動人員配比不合理，對外營銷力量薄弱；人員流動性加大，青年員工“留不住”現(xiàn)象凸顯。

儀征支行結(jié)合經(jīng)營特點(diǎn)及當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)發(fā)展情況，以“增強(qiáng)外拓營銷力量，加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型”為主題實(shí)施了轉(zhuǎn)型：一是通過壓內(nèi)增外措施，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)人員至外拓營銷團(tuán)隊(duì)中，建立全行的營銷團(tuán)隊(duì)。二是制定網(wǎng)點(diǎn)差異化的勞動組合優(yōu)化方案和管理模式。員工根據(jù)業(yè)務(wù)量高峰/低谷規(guī)律序時排班，崗位動態(tài)調(diào)整有效保證了服務(wù)質(zhì)量和工作效率，減少勞動力浪費(fèi)。三是在滿足風(fēng)險(xiǎn)管控要求的前提下，優(yōu)化崗位職責(zé)，明確崗位目標(biāo)，加強(qiáng)崗位績效考核，提升員工的積極主動性。四是加強(qiáng)新知識、新產(chǎn)品的培訓(xùn)與教育，提高員工操作自助機(jī)具的能力，提升機(jī)具使用效率。

為保證轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)，在薪酬績效激勵機(jī)制方面進(jìn)行了探索：一是將支行對公客戶考核指標(biāo)分解到網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理，營銷績效與所在網(wǎng)點(diǎn)效益掛鉤，將網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營效益與客戶經(jīng)理對公考核指標(biāo)相結(jié)合。實(shí)現(xiàn)個人與團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)點(diǎn)與客戶經(jīng)理的有機(jī)統(tǒng)一。二是在網(wǎng)點(diǎn)計(jì)價(jià)工資之外，單獨(dú)配備專項(xiàng)工資費(fèi)用，保障轉(zhuǎn)型初期客戶經(jīng)理工資收入，減輕員工對轉(zhuǎn)型的顧慮。三是績效工資月月清，提升績效激勵的及時性，增強(qiáng)激勵效果。四是明確計(jì)價(jià)分成規(guī)則，提升內(nèi)外聯(lián)動的積極主動性。

二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中的啟示

通過轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)崗位人員配比更趨合理，人均效益顯著增多，轉(zhuǎn)型初見成效。其中，多元化的激勵配套機(jī)制建設(shè)是轉(zhuǎn)型的重要保障。因此在轉(zhuǎn)型過程中，首先要整合各類資源的投入，通過資源配置的傾斜引導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。資源配置不僅僅體現(xiàn)在工資、費(fèi)用的增加上，職業(yè)道路的拓寬，勞動競賽的開展同樣能起到良好引導(dǎo)作用，在工資資源緊張的時期，整合資源尤為重要。其次要明確崗位職責(zé)與考核內(nèi)容，針對崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)定不同的考核重點(diǎn)，通過考核內(nèi)容體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，運(yùn)用考核結(jié)果督促員工提升工作的精細(xì)化水平。最后要激勵方式多樣化，針對不同的崗位成長階段、不同年齡人群、不同員工特性等制定適宜的薪酬激勵方案。

三、建立全面薪酬文化，組合資源配置

（一）轉(zhuǎn)變觀念，積極傳導(dǎo)總薪酬概念。

總薪酬的核心思想是有形報(bào)酬與無形報(bào)酬的有機(jī)結(jié)合，它有更為廣闊的范疇，包括：工資、績效、津貼、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展、心理收入、工作氛圍等。目前，大多數(shù)員工對薪酬的理解還停留在到手工資上，缺乏對薪酬理念的整體認(rèn)知。各級行應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃，將組織能夠提供的、對員工有價(jià)值的機(jī)制整體傳導(dǎo)給員工。在網(wǎng)點(diǎn)勞動組合優(yōu)化中，將有形的與無形的激勵統(tǒng)一起來，制定出符合總薪酬概念的激勵方案，實(shí)行綜合激勵措施才能有針對性地為各類員工提供成長平臺。

（二）建立合適的薪酬激勵體系。

根據(jù)工資辦法，全行實(shí)行“以崗定薪，崗變薪變”的工資確定原則。序列、崗位的不同使得工資構(gòu)成不盡相同，針對管理類與專業(yè)類，柜員與大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理的區(qū)別，應(yīng)分類建立合適的薪酬激勵體系。例如柜員工資構(gòu)成中固定部分占比較高，大堂經(jīng)理與客戶經(jīng)理營銷工資占比較高，在壓內(nèi)增外的轉(zhuǎn)型過程中，要考慮到這種工資構(gòu)成差異，結(jié)合彈入彈出人員所面臨的工作內(nèi)容，給予崗位變動人員一定期限的工資保護(hù)期，設(shè)立新崗位的“保底工資”，讓其逐漸適應(yīng)崗位與角色的轉(zhuǎn)變，平滑員工崗位變化所帶來的收入劇烈變動，減輕推行的阻力，打消員工的顧慮，保障轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

（三）提供多維度的激勵方式。

要統(tǒng)計(jì)分析不同員工群體的最主要激勵需求，有針對性地提出激勵措施，實(shí)現(xiàn)激勵效用最大化。在壓內(nèi)增外中，要結(jié)合員工自身性格特點(diǎn)及個人意愿，實(shí)現(xiàn)崗位之間的雙向流動。在符合風(fēng)險(xiǎn)管控的要求下，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部崗位之間的流動，拓寬職業(yè)發(fā)展的多樣性；對于帶有鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)的城區(qū)支行，行內(nèi)不同網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)動同樣是一種激勵；對于青年優(yōu)秀員工，通過設(shè)置一定的崗位任職條件，根據(jù)新崗位的表現(xiàn)重點(diǎn)培養(yǎng)，作為后備人才列入儲備庫，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間，增加青年員工的職業(yè)帶寬，調(diào)動員工的工作積極性與主動性。

（四）科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)，完善績效考核機(jī)制。

勞動組合優(yōu)化的目標(biāo)就是提升勞動生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)人盡其才、物盡其用的效果，科學(xué)合理的績效目標(biāo)設(shè)定與考核對這一效果的實(shí)現(xiàn)有著舉重若輕的作用。經(jīng)營指標(biāo)代表著業(yè)務(wù)發(fā)展的方向與側(cè)重點(diǎn)，是員工開展具體工作的中心；績效考核是對員工工作成果的檢驗(yàn)與認(rèn)可，是實(shí)現(xiàn)績效分配的重要依據(jù)。二者相輔相成，共同構(gòu)成完整的考核體系。

1.理清崗位職責(zé)，設(shè)定崗位目標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)要做好各個崗位職責(zé)的設(shè)定與劃分，考核目標(biāo)的設(shè)定要貼近崗位的實(shí)際，針對柜員、運(yùn)營主管、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理及網(wǎng)點(diǎn)主任設(shè)定不同的崗位目標(biāo)，避免出現(xiàn)人員彈出到位，工作內(nèi)容不變的現(xiàn)象。

2.加大考核力度，過程與目標(biāo)考核并重。對于不同的崗位，在考核過程中要有所側(cè)重，同時要加強(qiáng)對各個崗位之間配合度的考核，增加團(tuán)隊(duì)整體考核權(quán)重，避免各自為戰(zhàn)，提升團(tuán)隊(duì)與整體的意識。績效考核周期不一定要太短，但是總結(jié)周期要短，直線經(jīng)理與員工之間要經(jīng)常有效溝通，便于及時糾偏，明確方向。

（五）強(qiáng)化后評價(jià)工作與學(xué)習(xí)機(jī)制。

1.加強(qiáng)工作評價(jià)與總結(jié)。要及時總結(jié)，糾正實(shí)踐中的政策偏差，梳理各項(xiàng)流程，在風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下優(yōu)化各項(xiàng)工作流程。對轉(zhuǎn)型過程中的典型做法、先進(jìn)人物及時宣導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全員思想的統(tǒng)一，為轉(zhuǎn)型鋪平道路，減少改革的阻礙。

2.營造學(xué)習(xí)型工作環(huán)境。各經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)微信學(xué)習(xí)碎片化的專業(yè)知識與營銷技巧，通過勞動競賽對技能與知識加以強(qiáng)化，定期確定工作重點(diǎn)，及時總結(jié)、點(diǎn)評和督導(dǎo)。以學(xué)習(xí)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以業(yè)務(wù)發(fā)展帶動學(xué)習(xí)的熱情，用業(yè)務(wù)知識武裝自己，提供更為專業(yè)的服務(wù)，增強(qiáng)客戶的認(rèn)知度。

四、有待進(jìn)一步思考的問題

薪酬激勵是一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的效果，運(yùn)用不好，容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型建立激勵薪酬的時候，要處理好以下關(guān)系：一是固定與可變的平衡。薪酬中固定部分占比過高，無法調(diào)動員工的積極性；績效占比過高，員工基本生活容易受到影響。在設(shè)定薪酬固定與可變占比的時候，一定要結(jié)合崗位序列的性質(zhì)及工作內(nèi)容的特點(diǎn)，形成“固定部分保障基本生活，績效部分提升生活品質(zhì)”的收入格局。二是短期激勵與長期激勵的平衡。重視眼前的激勵容易脫離組織發(fā)展的既定目標(biāo)，導(dǎo)致長期發(fā)展缺乏后勁，其引發(fā)的“逆向選擇”對組織破壞極大；一味強(qiáng)調(diào)長期激勵容易讓員工產(chǎn)生“畫餅”的錯覺，也不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡當(dāng)下與未來，把組織既定發(fā)展目標(biāo)與眼前經(jīng)營有機(jī)結(jié)合才能制定出合適的激勵政策。三是個人與團(tuán)隊(duì)的平衡。個人的激勵應(yīng)該建立在團(tuán)隊(duì)激勵的基礎(chǔ)之上，不能單單考慮一個人的作用。要根據(jù)貢獻(xiàn)大小、勤勉程度等綜合因素分配團(tuán)隊(duì)內(nèi)的績效，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員各司其責(zé)，做好本崗位工作，同時把有能力的人真正解放出來，避免“大鍋飯”與“極端個人主義”。四是風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的平衡。在轉(zhuǎn)型資源配置時，要綜合考慮投入產(chǎn)出比，盡量避免無效投入。同時事先做好對風(fēng)險(xiǎn)以及可能出現(xiàn)結(jié)果的預(yù)估，將各種不利因素納入決策過程中，提升決策的科學(xué)性。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行）