如何加快基層網點零售業務二次轉型

□周　舟

如何加快基層網點零售業務二次轉型

□周舟

在現行金融競爭環境下，資金對價格的敏感性更高、逐利性更強，越來越多的機構參與到投資理財的市場中，搶奪傳統商業銀行的客戶。本文分析了基層網點零售業務轉型的必要性以及存在的主要問題，提出網點轉型的有效途徑。

一、基層網點零售業務轉型的必要性

（一）利率市場化促使個人資金爭奪激烈。在現行金融競爭環境下，資金對價格的敏感性更高、逐利性更強，在不同金融機構間的轉移更加頻繁，對商業銀行經營管理造成很大沖擊。基準利率不對稱調整，存款利率上浮限制放開，付息成本逐年增高，極大地壓縮了銀行存貸利差和盈利空間，同業間對于資金和個人存款的搶奪更加激烈。

（二）投資多元化推動零售業務不斷創新。近年來，越來越多的機構參與到投資理財市場，來搶奪傳統商業銀行的客戶，金融同業掀起一波個人投資理財業務創新的浪潮；而傳統商業銀行零售業務在產品研發的授權、機制、協調、流程等方面存在劣勢，制約了對個人貴賓客戶，尤其是鉆石卡、私人銀行高凈值客戶的營銷維護，個人資金大幅向非銀同業轉移。

（三）互聯網金融異軍突起造成客戶和業務大量流失。互聯網改變了客戶的交易和投資習慣，擠占了銀行渠道產品的銷售空間，“離柜化、去網點化”的趨勢日益顯現，物理網點轉型迫在眉睫，個人資金的付息成本被抬高，基礎客戶群體被侵蝕，從源頭上發生業務和客戶的流失。

（四）零售業務的戰略地位有待進一步加強。相比對公和金融同業業務，零售業務具有單體體量小、風險分散的特點，具備天然的穩定性。同時，國家收入倍增計劃和城鎮化等因素的共同作用下，居民消費需求持續提升；人口老齡化和社會保障體制不夠健全，理財保險等需求高漲。在中國經濟進入新常態、經濟周期縮短、波動加劇的情況下，零售業務的戰略重要性日益顯現。

二、基層網點零售業務發展存在的問題

（一）重存款的經營理念與重配置的客戶需求形成反差。存款一直是零售業務穩定發展的基礎，但這并不是說存款就是網點零售業務的一切，不能為了存款抓存款，必須將重存款的經營理念與重配置的客戶需求結合起來，只有這樣才能取得銀行與客戶的雙贏，否則必然導致網點存款流失。

（二）零售業務戰略定位與競爭能力下降形成反差。零售業務一直定位為穩健經營的基石、品牌塑造的窗口、服務三農的重點，但在網點業務發展過程中，非存款類金融機構存款增速持續加快。另外，商業銀行再也不是客戶唯一的選擇，競爭力不強，高端客戶不斷流失，中低端客戶也被互聯網金融低門檻、便捷性、場景化的優勢侵蝕。

（三）精細化管理要求與粗放式管理推動形成反差。不少部門和網點管理思維還停留在以往下計劃、配資源、抓考核的老一套，工作方法還習慣于傳統的、階段性的、行政式的推動，缺少實質性的、精細化的組織管理；一些通過勞動組合優化釋放出的柜員，因缺乏有效的營銷指導，直接下達較重的營銷任務，導致員工不適應新崗位而重返柜臺；不少網點負責人僅承擔了客戶經理的角色，滿足于抓大戶、抓結果考核，對如何抓零售管理、抓外拓、抓客戶群手段不多。

（四）網點勞動組合方式與客戶棄網點化形成反差。一方面網點可外拓營銷人員與網點整體人數相比占比極低，部分網點沒有按管理要求配強配足外拓營銷人員，且事務性工作占據員工太多時間，柜面渠道業務量大幅下降，客戶到訪率低。

（五）網點目前營銷環境與客戶購買體驗形成反差。現在的客戶評價銀行服務時，比較對象不再僅局限于金融機構，還包括其在相似領域的經歷和體驗。基層網點普遍缺乏體驗性，營業環境單調、冷硬，缺乏新意和個性色彩，缺少舒適、溫馨的氛圍；傳遞信息的單向處理方式，不夠直觀，缺乏互動，體驗感較差；廳堂營銷信息展示不充分，客戶動線和集中區域沒有融入營銷元素，廳堂營銷載體統籌管理能力不足，整合不夠，更新不及時。

（六）外拓營銷工作要求與實際營銷效果形成反差。外拓營銷是相對于大堂營銷而提出的新的科學營銷管理方式，是項目化推進、團隊化運作、批量化銷售的走出去、主動式、拓展型營銷。而一些網點仍固守大堂，依賴傳統的營銷路徑，不愿走出網點，開展外拓營銷。還有一些網點簡單地認為外拓營銷就是走街掃樓、走村串戶、擺攤設點，以網點或一級支行為單位牽頭策劃組織的、按項目管理推進的高層次外拓營銷優秀案例十分稀缺。

三、基層網點零售業務二次轉型的措施

（一）優化渠道，釋放人力。科學配置超級柜臺、業務預處理等智能機具，對業務量明顯不足的網點，實施彈性排班，將更多的人員釋放至大堂、低柜、外拓客戶經理等營銷崗位。努力實現網點業務辦理從人工辦理為主、自助機具為輔，向人工辦理和智能機具并重轉變，網點人力配置從柜面人員為主、營銷人員為輔，向柜面人員和營銷人員并重轉變，網點經營重心從“贏在大堂”向“贏在市場”和“贏在客戶”轉變。在網點勞動組合優化操作過程中本著“先定量、再定崗、后定責”的順序進行，操作過程體現出人力資源釋放的路徑和釋放的人力資源效能提升過程。只有明確崗位職責，配套相應的培訓、考核和激勵機制，提高了崗位人員的業務素質、營銷水平，使之適應轉型后崗位的角色，主動發揮營銷能力，才能真正達到勞動組合優化的目的。

（二）梳理職責，規范行為。網點崗位優化組合是建立在準確的網點定位基礎之上的，必須明確網點的市場定位以及發展目標，再進行網點的崗位優化組合。在運營安全的基礎上，從網點效能出發，充分發揮智能服務設備與電子機具的業務分流作用，釋放柜臺人力資源，充實網點營銷隊伍，提升網點價值創造能力。科學優化人力資源，合理進行崗位分工，實現一崗多職，一專多能，結合網點客流量規律，形成高柜柜員、低柜柜員與大堂經理崗位之間的彈性調節。在風險可控的前提下，模糊產品經理與低柜柜員、大堂經理與授權主管之間的界限，重新構建業務辦理、客戶服務與產品營銷相統一的運營模式，實現網點運營工作和業務經營的高效率。

（三）改善服務，提升體驗。一方面突出建設兩個硬分區——智能服務區、財富管理區，著力提升兩個營銷軟環境——產品展示體驗區、營銷資訊發布區，合理微創改造網點——拆除引導區背景墻，解決貴賓區與高柜區相隔離問題，改造閑置低柜區，加強營銷信息管理，選擇合適的營銷載體，及時更新內容。另一方面持續提高網點規范服務水平，固化網點服務成果，強化服務規范導入，推動服務管理水平提升。支行加強網點服務檢查，強化規范化服務文明單位創建，掀起“爭先創優”服務熱潮。

（四）強化外拓，夯實大堂。通過實施分群營銷、項目營銷、聯動營銷鼓勵網點走出大堂，實施外拓，擴大客源，以項目化、批量化、團隊化的方式開展外拓營銷。做好外拓同時，在大堂經理、客戶經理、柜員之間建立良好的現場互動和利益共享機制，提升網點大堂營銷能力。通過引導分流、廳堂維護以及客戶教育等方式，將客戶引導至線上渠道和自助渠道，確保來行業務分流率達到85％以上。研究推行網點彈性排班、自助設備加配鈔、憑證配送外包、票據交換職能上收等，通過梳理優化網點柜面業務操作動作標準流程，提升業務辦理效率，節約網點人員。根據網點的區域特點，靈活調整網點營業時間模式，釋放柜面輪休替班人員。實施對網點各崗位人員的績效管理，激勵員工提升技能、提高效率、多勞多得，進一步調動員工的工作積極性，激發員工工作潛能。

（五）科學考核，改進績效。建立網點績效管理體系，根據調整后的崗位及流程，明確各崗位專業職責。通過績效目標設定、績效溝通與輔導、績效考核與績效結果四個階段的綜合實施，形成有效的網點績效管理閉環。

（作者單位：農業銀行南通港閘支行）