苦練內功強化基礎 奮發有為穩中快進
——對推進南通分行業務發展實現穩中快進的幾點思考

□王　強

苦練內功強化基礎 奮發有為穩中快進
——對推進南通分行業務發展實現穩中快進的幾點思考

□王強

面對同業競爭加劇、金融領域改革深入推進以及互聯網金融發展等形勢，如何保持可持續增長、實現穩中快進，成為農業銀行南通分行業務經營發展中亟待破解的課題。

一、業務經營中的薄弱環節亟待加強

（一）客戶基礎仍相對薄弱。

從對公客戶基礎情況看，一是客戶基礎較薄弱。全行的制造業和建安企業、小微企業、進出口企業及貸款客戶數與同業先進行相比，仍有一定差距。投行業務在并購貸款、地方債等方面取得了突破，但推進不快，與股份制銀行相比，亟待趕超。二是存量客戶維護待加強。2015年，全行存量有效客戶和高效客戶雖然分別增加271戶和96戶，但仍有少數網點存在客戶流失率超過新客戶獲取率的現象，反映了網點對存量客戶的維護工作尚不到位。三是新開賬戶質量仍不高。2015年，全行注冊資本500萬元以上新注冊客戶開戶率20.56％，但新開賬戶中零余額賬戶占比達32％，客戶質量仍有待提升。

從零售客戶維護情況看，一是貴賓客戶維護尚不到位。一方面，少數網點貴賓區和支行理財中心成為擺設，貴賓客戶維護仍然依賴個人關系。另一方面，部分網點主任一人包攬所有貴賓客戶，導致存量客戶蘊含的巨大潛力無法得到有效挖掘。二是貴賓客戶產品交叉銷售率亟待提升。2015年末，全行13項零售產品的交叉銷售率173.9％，比年初提升7.5％，有較大提升空間。

（二）基層網點各項建設有待加強。

一是網點的貢獻度仍較低。農行網點數量在當地列“四行”之首，但點均貢獻度相對較低。2015年末，全行各項存款點均增量僅為0.42億元。全行無信貸客戶的網點達35個。二是客戶營銷能力尚不足。一方面專職客戶經理未能完全配備到位，外拓營銷無法有效開展，多數網點仍然主要由網點主任承擔，營銷活動仍然偏重于形式。另一方面，“贏在大堂”未真正落實到位。全行139名在崗大堂經理（含大堂引導員）中，超過55歲的32人，占比達23％。三是網點綜合經營較薄弱。網點梯次推進雖有成效，但進展緩慢，基層網點仍然存在“重零售、輕對公”的思想，部分網點對公營銷的動力、壓力和能力不足。

（三）員工隊伍基本素質需要提高。

一是思想意識上仍有懈怠。部分網點仍然處于“全員分指標+等客上門”的初級營銷階段，外拓營銷重形式輕實效，二次營銷、深度營銷未能有效推進；少數員工缺乏拼搏進取意識，吃大鍋飯的現象仍然存在；不少柜員僅限于做好柜面業務，“一句話營銷”浮于表面，大堂經理履職不到位現象時有發生。二是專業能力上仍有缺失。部分員工既不懂產品又不熟悉業務，無法針對客戶需求有效開展營銷，無法很好地順應客戶金融需求的變化，未能從客戶的視角進行資產配置和資金擺布，加劇了客戶尤其是高端客戶的流失。部分信貸業務相關崗位人員的信貸政策、行業限制、財務報表分析、貸后管理要點、信貸系統等專業知識和能力參差不齊，一知半解。

二、落實四個二，把握四對度，切實提高競爭力

（一）落實“兩個責任”把握好高度和力度。

在認識到位的基礎上，持之以恒落實“兩個責任”（黨委主體責任、紀委監督責任）、堅持“兩個從嚴”（從嚴治黨、從嚴治行）、深化“兩個加強”（加強干部隊伍建設、加強基層黨建工作），大力開展教育培訓、主題活動和陣地宣傳，充分發揮基層黨組織的戰斗堡壘和黨員干部的先鋒模范作用，以從嚴治黨推動從嚴治行，以從嚴治行保障合規經營，以合規經營有效防范風險。

（二）抓牢“兩個戰場”把握好廣度和深度。

堅持城市與三農“雙輪驅動”、發展與轉型“雙管齊下”，放大“亮點”，拉長“短腿”，推進業務發展量質并舉。一方面，突出深、廣、穩、亮，搶占三農業務新高地。在積極支持新型城鎮化、現代農業、縣域實體經濟和小微企業的同時，優化網點布局，積極推廣金農貸、富漁貸、馬力貸等特色產品，做深服務、布廣渠道、扎穩基礎、擦亮品牌。另一方面，突出大、優、新、強，努力提升城市業務競爭力。通過加快投放，推進存款、資金、金融資產并重發展，構建全功能綜合金融、產業鏈金融、移動金融生態圈和網絡金融等服務模式，做大對公、做優零售、創新模式、增強能力。

（三）加強“兩大業務”把握好緯度和難度。

突出存款和貸款業務兩項重點，堅持傳統與創新業務相結合、規模與結構優化相結合、線上與線下互補相結合，在抓好“大資產、大負債”管理，不斷擴大資產和負債總量的同時，努力優化業務結構、客戶結構和產品結構，切實提升資產負債綜合經營能力，推動業務經營實現可持續發展。

（四）抓好“兩大宣戰”把握好精度和準度。

一方面，以防控信用風險為重點，強化責任落實，通過持續開展重點領域專項治理活動，常態化開展風險排查，做到排查細、預案細、處置細、責任細。以加強員工行為管理為抓手，推進“責任區”管理，對重點崗位和重要時段、重點業務和重要線索實行重點治理，嚴防操作風險和案件風險，確保全行安全平穩運行。另一方面，突出降本和控險兩項重點，堅持增收和節支“雙向合一”，加強成本管控，加強精細管理，在堅持勤儉辦行，壓降運營費用的同時，夯實資產質量，降低撥備支出，確保完成效益的總量和質量目標。

三、針對薄弱環節，突出經營管理中的五項重點工作

（一）抓住人力資源組合優化的切入點。

一是抓好網點主任的能力提升。通過對業務經營狀況的剖析，將全轄網點按照精品、基礎、較弱等三個梯次進行分類，按照年齡、能力對現有網點負責人進行分類。分層分批組織基層網點負責人集中培訓，全面增強基層網點綜合經營能力。二是抓好彈性人員的崗位配置。在全行實行人員和崗位優化措施，分時段對所有網點柜員實行彈性排班制度，在保證柜面服務質量、保證柜員休息時間的基礎上，從柜臺內“彈”出人員，并將其中一部分人員充實到大堂經理和客戶經理崗位，負責網點貴賓客戶維護和營銷外拓工作，推進二年內增加百名客戶經理的目標實現。同時，對部分人員實行動態管理，即保留其柜員身份，在業務旺季時回到柜面，緩解柜面業務壓力；在業務淡季時轉崗成為大堂經理和客戶經理，充實網點營銷力量。對轉崗人員分類分群地通過先相對集中培訓、再實戰傳幫帶、再考核引導、再回頭剖析改進的方式，借助考核激勵機制，提高其業務基礎知識、客戶維護服務和產品營銷拓展的能力。三是抓好專業團隊的功能發揮。在彈出人員中選取一部分年紀輕、學習能力強的人員，充實到對公和零售兩支專業團隊中，加強后續培訓，全面提升營銷團隊的專業化水平。

（二）強化網點綜合經營的支撐點。

一是業務綜合化。改變基層“輕對公”思想及害怕辦理復雜業務的畏難情緒。提高對公業務的滲透率，在前期網點對公導入的基礎上，開始嘗試“二次轉型”，督促推進每個網點都有開辦對公業務的基礎和能力。重點強化轉型固化的監督檢查，把轉型工作持續推向深入。二是柜員綜合化。強化綜合性培養，培養柜員既能辦理日常的結算性工作，又能處理相對復雜的對公業務，滿足網點綜合化經營的基礎條件。對現有柜員，要通過培訓、崗位優化等，加快員工綜合素質的提升，并將能力和綜合性強的柜員選派到綜合性強的網點和窗口。在今后的新員工培訓中注重全面性，為培養綜合性員工奠定入職基礎。三是團隊綜合化。建立由網點負責人、客戶經理、大堂經理、柜員共同組成的網點營銷隊伍，在各司其職的同時，做好聯動營銷。大堂經理、柜員做好轉推薦工作，客戶經理、網點負責人做好深度營銷工作，發揮團隊的營銷合力，深入挖掘客戶資源。四是考核綜合化。對于對公業務資源相對較少的網點設定對公新賬戶、存量對公客戶提升、有貸戶的推薦和基本對公存款等保底任務；對于對公資源比較豐富，對公業務有一定基礎的網點則加大對公的考核權重，并適度多配對公客戶經理。

（三）突出客戶營銷維護的著力點。

在零售客戶方面，突出做好個人貴賓客戶的維護，做好分層分批對接。以借記卡為載體，通過代發工資、支付結算、理財投資、消費金融、電子銀行等一體化服務，擴大產品交叉營銷覆蓋面，增強客戶粘性、提高綜合回報。要對貴賓客戶進行梳理，在建立真實管戶關系的基礎上，落實好客戶分層管理工作。同時，以證券、基金、保險、理財、信貸等多個產品的集成優勢，幫助客戶獲取更高更穩健的收益，鎖定客戶，獲取更高更穩定的價值回報。在對公客戶方面，持續推進擴戶提質工程，在搶抓新注冊客戶的同時，突出做好存量對公客戶提質、升檔、激活的工作，最大限度地挖掘現有客戶潛力。加大對有貸戶貸存比的管控力度，對貸存比低于20％的非集團、非核心客戶逐戶制定提升方案。對無貸戶，逐戶建立客戶信息檔案，按照營銷維護的難易程度、企業規模、人脈資源熟識度等情況落實維護責任人。通過客戶沙龍、產品推介會、客戶座談會等方式密切銀企關系，提升小額無貸戶綜合貢獻度。按照金融生態圖，實施名單制客戶管理，一戶一策，發揮團隊和個人的盯勁、拼勁和巧勁。

（四）搶占差異競爭優勢的制高點。

一是突出掌上銀行客戶。在加強掌上銀行柜面營銷力度同時，利用好超級柜臺，做好大堂的拓展營銷，尤其加強新開卡客戶捆綁營銷。利用掌上銀行覆蓋存、貸、匯、繳費、投資理財、移動支付、金融咨詢等多種功能的優勢，發揮其搶占市場的引領作用。二是突出個貸客戶。繼續將住房按揭貸款作為投放的重中之重，進一步提升住房按揭貸款份額，做強一手房，做大二手房。同時，積極推進公積金委托貸款的營銷，通過做強“公轉商”及公積金貸款，推動個人住房貸款的發展。此外，要抓住居民消費升級機遇，大力推廣隨薪貸、房抵貸、家裝貸、卡分期等拳頭產品，并抓好專業市場及地方特色行業，推進個人助業貸款發展。三是突出貸記卡客戶。以蘇通卡等拳頭產品為抓手，利用重點產品功能優勢積極搶占優質客戶資源；以私人銀行客戶、代發工資戶和優質存款客戶營銷滲透作為重點，深入挖掘優質客戶資源。四是突出源頭項目客戶。抓住政府實施新一輪擴張性財政政策的機遇，抓好代發工資、政府機構類招標項目、代理項目、社區服務、個人資產等源頭項目。五是突出客戶鏈服務。做好上下游賬戶一體化營銷，尤其是優質制造業、上市公司、跨國公司、平臺類客戶、房地產客戶和日均存款1000萬元以上客戶的交易對手賬戶，努力實現客戶結算資金在行內部循環。六是突出中小企業的服務。利用政府增信的資金池和擔保機制，促進金科通、蘇微貸、蘇科貸、金農貸的有貸戶的增長，利用農行票據池、網銀、結算和部分特色產品的優勢吸引中小企業的結算資金流。七是突出投行業務。探索投貸聯動，尋求更加差異化的發展，提升盈利能力。搶抓產業整合機遇，加大并購貸款的營銷力度；爭取參與市級政府的優質城市發展和產業基金，以轄內成功發行債券的客戶為營銷重點，推進債券承銷業務發展，并積極參與企業定向增發業務。此外，要做好資產證券化業務，通過源頭鎖定轄內AA級以上主體資產證券化需求，力求突破。

（五）守住風險成本盈虧的平衡點。

一是認識風險管理的生命線。加強對風險管理就是生命線的認知，在國內外經濟形勢嚴峻、企業經營環境困難的大背景下，只有堅持規范運作、穩健經營、嚴控風險，切實做好風險防范工作，筑牢這條“生命線”才有可能實現可持續發展。二是堅守案件防控的底線。加強對案例通報和規章制度的學習，對內控管理、經營發展、案件防控工作中存在的薄弱環節進行查漏補缺，有效防范各類案件。三是構筑資產質量的防線。堅持降舊與控新雙管齊下、治標與治本兩手發力、條線與支行同步推進，強化存量清收、風險化解、貸后管理、到期管理及風險排查，全力維護資產質量穩定，構筑資產質量防線。四是杜絕違規違紀的高壓線。加強員工行為管理和責任區管理，引導時刻保持清醒頭腦，增強案防責任感，杜絕違規違紀行為發生。對于違規違紀行為嚴肅查處，絕不姑息。五是強化風險排查的警戒線。把各條線、各崗位的風險點排查作為切入點，層層推進風險排查，并督促整改。把后期監督作為鞏固預控成效、提升防控能力的重要環節，強化監督檢查，擴大防控效果。

（作者系農業銀行南通分行行長）