五蓮縣煙農專業服務合作社建設實踐及思索

楊宏偉， 周 永， 邱 軍， 劉衛華， 崔維棟， 崔榮紅

(1.山東日照煙草有限公司，山東日照 262300；2.中國農業科學院煙草研究所，山東青島 266101)

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五蓮縣煙農專業服務合作社建設實踐及思索

楊宏偉1， 周 永1， 邱 軍2， 劉衛華1， 崔維棟1， 崔榮紅1

(1.山東日照煙草有限公司，山東日照 262300；2.中國農業科學院煙草研究所，山東青島 266101)

建設煙農專業服務合作社是推動現代煙草農業發展的重要手段，是煙葉生產科技推廣、技術落實的重要平臺，也是培養新型煙農、提高煙農素質的重要渠道。國家煙草專賣局提出了“一基一社”的建設要求，明確了“種植在戶，服務在社”的發展方向，開展了綜合服務型煙農專業合作社行業示范社創建工作，有效推動了煙農專業合作社的規范快速發展。截至2014年，全國共建有服務煙葉生產的合作社2 259家，其中綜合服務型煙農專業合作社1 683家，入社煙農113萬戶，占全國煙農戶數的71%。2014年合作社專業化服務覆蓋率在育苗方面達91.8%，機耕59.6%，植保37.3%，烘烤43.9%，分級67.4%，合作社已經成為煙葉生產專業化服務的主體[1]。各煙區積極探索新的建設模式，如湖北省棗陽市金聯煙葉生產專業合作社積極構建扁平化管理體系，貴州省余慶縣白沙—江北綜合服務型煙農專業合作社獨創了“社統隊分、片區管理”運行模式，均取得了良好的效果。合作社發展不僅為煙葉產業轉型升級作出貢獻，也為大農業推廣綜合服務合作社趟出一條新路[1]。近年來，山東省五蓮縣根據煙草行業發展煙農專業合作社的基本要求，積極探索適合本地實際的合作社發展模式，并取得一定成效。該文總結了五蓮縣煙農專業服務合作社建設歷程與發展策略，旨在探索煙農合作社建設發展思路，推動煙葉生產組織形式創新，為現代煙草農業建設提供有力支撐。

1五蓮合作社發展歷程

五蓮縣地處山東半島西南部，屬暖溫帶半濕潤氣候區，地貌以山地丘陵為主，土壤多為淋溶褐土、棕壤，屬烤煙種植適宜區和最適宜區。烤煙是當地主要經濟作物之一，常年穩定種植面積約1 300 hm2。2015年，全縣計劃種植面積1 186 hm2，共有8個植煙鄉鎮，81個植煙村，466個植煙戶，戶均面積2.55 hm2，植煙大戶、家庭農場已成為煙葉生產的主體，為合作社的發展奠定了良好基礎。

2009年開始，五蓮煙草分公司開始引導煙農組建以機耕為主的農機合作社，在于里鎮、汪湖鎮等主要植煙鄉鎮共成立6個農機合作社，主要采取行業補貼購機和煙農帶機入社方式，為煙農提供優惠服務，提高了機耕質量。同年，還成立育苗專業隊23個，承擔全縣育苗工作，實現了育苗環節的專業化、商品化。2010年，先后成立移栽專業隊34個，植保專業隊10個，成立采、編、裝專業隊19個，為煙農提供專業化服務。合作社與專業隊的運行推動了煙葉生產專業化分工，促進了煙葉生產方式的轉變，為煙農特別是大戶和家庭農場解決了農機數量不足、關鍵生產環節勞力組織難的實際問題，也降低了煙葉生產成本。但是，合作社、專業隊存在規模小、收入低、服務能力弱、管理粗放等問題。為此，2012年，根據煙農意愿，對該縣的合作社、專業隊進行了整合，在五蓮縣東、中、西部分別成立了龍潭、金城、蓮西3個綜合型煙農專業服務合作社。通過健全治理結構、完善規章制度、構建管理團隊、進行資產移交的措施，進一步理順了關系，整合了資源，形成了合作社—綜合服務隊—專業服務隊運行模式，合作社運行質量得到了較大提升。截至2014年，全縣3個合作社共掌控育苗工場3處，育苗棚226個；烘烤工場3處，烤房145座，10座以上集群烤房1 303座；農機具180臺(套)，資產總額5 456.92萬元(表1)。2012～2014年，累計完成冬耕3 380 hm2，占比61.7%；育苗5 477 hm2，占比100%；起壟施肥1 829 hm2，占比33.4%；植保1 753 hm2，占比32%；商品化烘烤煙葉545 t，占比4.5%，專業化烘烤煙葉5 040 t,占比41.6%；專業化分級煙葉9 377 t,占比77.4%(表2)；煙葉生產用工由原來的391.5個/hm2，降低到232.8個/hm2，下降40.53%，減工降本效果明顯(表3)。

表1　合作社掌控資產統計

2合作社存在問題分析及解決對策

2.1合作社存在問題分析合作社的快速發展得益于煙草部門的正確引導，更得益于行業的扶持政策，如提供合作社啟動資金，育苗工場、烘烤工場資產劃轉，農機補貼，專業化服務補貼等[2]，合作社發展仍處在“輸血型”發展階段。如何實現合作社自我發展、自我規范、自我進步，還存在著諸多亟待解決的問題。

表2　2012～2014年合作社專業化服務情況統計

表3　煙葉生產常規用工與合作社專業化服務用工對比

注：“-”為未開展專業化服務項。

Note: “-” indicated the specialized service items that not being carried out.

2.1.1合作社發展缺乏內生動力。行業的強力引導扶持推動加快了合作社發展，也使合作社形成了對煙草的強烈依賴心理，自我發展、自我壯大的壓力不足、意識不強。首先，規模化生產是合作社運行的必要條件，而種植片區的規劃，土地流轉，仍然靠煙草與地方政府的溝通協調完成，合作社尚未參與其中，合作社組織生產的職能沒得到充分發揮;其次，在煙草扶持下的專業化服務與社會上同類服務相比，其優勢不言而喻，沒有競爭壓力，導致在運行成本上做不到精打細算，成本控制做不到最小化，存在“跑冒滴漏”問題;再次，資產的保值增值尚未納入合作社議事日程。每個合作社掌控著上千萬、甚至幾千萬的資產，隨著時間的推移，設施設備不斷老化，直至報廢，沒有折舊提取，單靠修修補補的管護，阻止不了資產的縮水，存在影響長久發展的潛在隱患。

2.1.2管理團隊素質有待提升。管理團隊的整體文化素質低，煙農當中擁有現代企業管理、法律和合作組織等方面知識的人才極少，合作組織管理者中善經營、懂管理的人才稀缺[3]。據調查，五蓮合作社社員初中、小學文化程度人員占80.06%，能人少，真正熟悉業務、精于管理的人員不足20%，一定程度上影響了運行管理質量的提升，是制約煙農專業合作社發展的重要因素。

2.1.3財務管理不夠規范。高素質財會人員匱乏，財務管理規范意識弱[4], 會計核算隨意性比較大，不編制會計報表，只記“流水賬”；賬務處理上存在報賬不及時、代簽代領、白條入賬問題，影響合作社規范健康發展。

2.1.4運行管理機制不夠扁平化。管理層級多、效率低，如：機耕環節合作社經理、綜合服務隊隊長、專業隊隊長逐級進行驗收，這樣雖然保證了驗收質量，但增加了管理費用。

2.1.5考核獎懲措施不夠完善。沒有形成有效的績效考核方法以及科學的績效考核管理制度[3]。例如：合作社綜合服務隊隊長采取月工資2 000元+500元考核獎金，上封頂下保底的薪酬模式，其工作的壓力感小，積極性不夠高；合作社經理為煙草行業內部人員，其薪酬待遇全部由煙草局發放，對其工作質量缺少有效的考核辦法。

2.1.6設施設備利用率低。通用機械閑置時間達8～9個月，利用育苗棚開展高產高效種植養殖項目的不到30%，烤房閑置期利用率更低。近幾年進行了平菇等食用菌類種殖，但由于單座烤房空間較小，不便于操作，單個烤房年效益僅為1 800元，且菌類養殖需要較高的濕度條件，烤房設備銹蝕嚴重，不宜大面積推廣。

2.2解決對策2015年以來，五蓮煙草分公司針對合作社發展過程中出現的問題，把合作社作為精益改善的工作重點，通過理順思路，完善措施，實施“四個統一、三個規范、兩個到位、一個拓展”，激活了發展動力，推動煙農專業合作社良性發展。

2.2.1 實行“四個統一”。

2.2.1.1統一運營管理。結合目前五蓮縣種植規模、布局規劃和煙農現狀，注冊成立五蓮煙農服務專業合作聯合社，聯合社是唯一法人，負責全縣3個合作社的運營管理、機械配置、物資采購、服務指導、監督考核等；五蓮煙草分公司將系統內對合作社的監管部門由煙葉科劃歸煙葉生產基礎設施建設辦公室，負責指導聯合社的運營管理，各合作社經理的績效考核，與地方稅務、工商等部門的關系協調，及時解決各個合作社運行過程中遇到的困難和問題。打破了合作社原來單打獨斗的運行模式，實現了合作社管理上的統分結合，高效運行。

2.2.1.2統一資產調配。在合作社資產配置方面，特別是在機械配備上，注重了龍潭行業示范社的配備，其他兩個合作社數量較少。由于歷史原因，3個合作社也存在著通用、專用機械匹配度差的問題。受嚴控種植規模和全縣種植布局優化調整因素影響，龍潭合作社機械保有量超出其使用面積。為此，聯合社本著“物盡其用，合理搭配”的原則，將3個合作社的所有機械進行了統一調配，并進行了資產劃轉，將適宜丘陵作業的機械主要調整到龍潭合作社，適宜平原作業的機械調整到金城、蓮西合作社，有效整合了資源，盤活了資產，使其發揮了最大效能。

2.2.1.3統一機械調度。生產環節根據各合作社覆蓋面積、作業量和作業進度，由聯合社統一調劑作業機械，跨區作業機械實現的利潤歸原合作社所有，達到生產任務同步推進，作業機械滿負荷運轉。例如2015年4月中下旬，從龍潭合作社調撥了3臺(套)機械到因降雨起壟延遲的汪湖、于里鎮作業，加快了全縣整體起壟進度，確保了大田適時移栽。據統計，2015年合作社共完成起壟施肥面積935 hm2，占比78.84%；覆膜433.3 hm2，占比36.52%，成為起壟覆膜工作的中堅力量。

2.2.1.4 統一利潤使用。聯合社成立后，能夠集中資金辦大事，解決合作社大額支出的瓶頸問題。例如通用機械購置費用，在目前合作社家底較薄的情況下，動輒幾萬元的費用單靠1個合作社自籌很難籌集到位。聯合社2015年通用機械購置自籌23.6萬元，統籌3個合作社的經營利潤，集中使用，確保了自籌資金及時到位。

2.2.2落實“三個規范”。

2.2.2.1規范財務管理。根據上級對煙農專業合作社財務管理要求，五蓮縣煙草分公司在深入調研分析的基礎上，結合五蓮縣實際，制定出臺了《五蓮縣煙農專業合作社財務管理辦法》，并建立了合作社財務定期審計制度、費用支出向聯合社審批制度，指定中心站會計兼任合作社會計，進一步規范了合作社的財務管理，提高了對合作社的管控能力。2015年上半年，五蓮煙草分公司共對合作社財會人員培訓2次，組織召開合作社財務管理專題會3次，提高了財會人員的業務水平及自覺遵守財經紀律的意識；對合作社賬務審計3次，發現延遲報賬、附件不全等7項問題，均責令其按要求進行了整改。

2.2.2.2規范資產管理。建立了煙農專業合作社資產管理制度、定期清產核資制度，建立合作社資產臺賬、合作社機械檔案卡、機械外出作業登記卡。明確合作社經理是合作社資產管護第一責任人，對合作社機械定期進行維修養護，確保機械不帶病作業，長期發揮效能。2015年3月下旬，五蓮煙草分公司對3個合作社進行了清產核資，3個合作社均達到資產賬實相符、賬賬相符，資產標識清楚，管護良好。

2.2.2.3規范服務行為。本著“保本微利”的原則，結合服務成本、地形條件、市場行情，聯合社根據社員大會通過的服務價格，統一進行微調，并規范服務標準，真正做到“普惠制、廣受益”，得到了廣大煙農的認可。同時，擇優遴選機械手，對所有錄用機械手進行崗前操作技術培訓和安全生產知識培訓，持證上崗，確保作業過程不出任何問題。截至2014年，3個合作社已培養熟練農機手18名。

2.2.3做到“兩個到位”。

2.2.3.1宣傳發動到位。合作社向煙農廣泛宣傳其服務項目、服務標準、服務價格，通過算賬對比，讓煙農認識到接受合作社服務能夠得到實實在在的好處，主動接受合作社服務，提高了煙農對合作社的認知度，打造了合作社優質服務品牌。例如，2015年4月，合作社對汪湖鎮方城千畝大片晝夜突擊起壟時，煙農均按合作社統一安排提前將基肥運到地頭，避免了機械怠工現象發生。

2.2.3.2考核獎懲到位。為增強合作社相關人員的壓力感、責任感，調動工作積極性、主動性，五蓮煙草分公司研究出臺了《2015年煙葉服務專業合作社建設考核辦法》，對合作社的運行情況、煙農滿意度實行月度考核，并因地制宜，分別下達了不同的經營利潤指標，與合作社經理的薪酬掛鉤，根據年終考核結果兌現獎懲，激發了合作社經理的工作熱情，提升了合作社運行質量。

2.2.4推進“一個拓展”。“以煙為主、多元經營”是合作社拓寬盈利空間、自我壯大、持續健康發展的必由之路。在抓好合作社主業的同時，合作社積極探索多元化經營之路。截至2015年4月，聯合社為煙農比價采購農藥、農膜17.69 t，為煙農節省生產投入1萬余元，合作社盈利2萬余元；龍潭合作社利用大棚培育美國紫薇30萬株，售出12萬株，毛利5.8萬元，已基本收回成本，剩余18萬株，翌年春季出售，預計可實現利潤18萬元；利用合作社空地種植櫻桃172株，預計3年后，可實現年利潤6萬元；蓮西合作社利用大棚種植0.67 hm2大姜、芋頭，實現利潤2萬元，利用育苗工場空閑地栽植海棠2 020株、美國紫薇苗2.5萬株，計劃兩年后銷售，預計可實現效益3.3萬元。

3合作社發展策略

煙農專業服務合作社與農業其他種植、養殖合作社相比，覆蓋范圍較窄，只限于煙葉生產環節，煙葉供銷環節不會給合作社帶來效益，盈利空間小；與其他農機、植保類專業合作社相比較，是“小而全”，不是“大而精”，做不到真正“專”，合作目的是減工降本，實現生產成本最小化，而不是合作社利潤最大化。在社會大背景和煙草專賣體制下產生的煙農專業合作社既有普通農民合作組織的共性，也有其自身的特殊性，關系到政府、煙農、煙草行業多方利益，必須多方協作配合共同努力，才能推動其健康發展。

3.1政府深度介入是推進合作社發展的重要保障應積極爭取地方政府的領導和支持，充分發揮其在產業結構調整、土地流轉、生產組織方面的職能，將煙葉生產片區調整到適宜煙葉種植、適宜機械作業的規模區域，為合作社專業化服務創造有利條件，積極爭取地方政府對行業補貼形成資產的管控。山東日照煙草專賣局(公司)試行了將行業補貼資產包括育苗棚、烤房群、合作社場所等產權移交當地鄉鎮政府的做法，共移交資產2 539項，價值8 022.8萬元，形成了政府為管控主體、煙草為監管主體、合作社為使用管護主體的資產運行機制，防止了資產的損毀流失，增強了資產的管控效果；試點運行鄉鎮經管站監督管理合作社，提升了合作社運行管理水平。

3.2煙草政策扶持是推進合作社發展的重要支撐煙草行業煙葉生產基礎設施投入為合作社發展奠定了物質基礎，行業專業化補貼為合作社專業化服務提供了資金支持，使得煙農專業合作社運行的市場風險較小，推動了煙葉生產過程的規范化、標準化，但普惠煙農的服務理念使合作社盈利能力較弱，自我積累和發展空間有限[5]，保持行業政策的相對穩定是推進合作社健康持續發展的重要保證。

3.3創新運營模式是推進合作社發展的內生動力充分利用可經營性資產，開展多元化經營是提高合作社自我發展能力的有效措施。前期，通過市場調研，五蓮合作社利用育苗大棚、烤房自行開展了花卉、苗木、蔬菜、蘑菇等的種植、養殖，取得了一定成效。但是，效益是專業生產者的40%～70%，存在較大差距，主要原因是技術與人才的匱乏。因此，以“借雞下蛋、聯合共贏”的思維，進一步創新運營模式，充分借助外力，資源互補共享，實現強強聯合，是現階段有效提升合作社能力的可行手段。具體到實際操作層面可以探索與其他種養植合作社聯營，由己方出設施設備，他方出技術并負責管理，資金、費用雙方共擔，利潤分成，以解決技術人才方面的瓶頸問題。

參考文獻

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摘要根據煙草行業發展煙農專業合作社的基本要求，結合五蓮縣煙區發展煙農合作社的歷程，分析了煙農專業合作社發展過程中存在的具體問題，提出了“四個統一、三個規范、兩個到位、一個拓展”的解決對策，以期通過建立政府深度介入、煙草政策扶持、創新運營的合作社發展模式，促進煙葉生產方式的轉變，激活發展動力，推動煙農專業合作社發展。

關鍵詞煙農專業合作社；發展；實踐；經驗

Construction Practice and Reflection of Professional Cooperative Service of Tobacco Farmers in Wulian County

YANG Hong-wei1,ZHOU Yong1,QIU Jun2et al (1. Rizhao Branch of Shandong Tobacco Company, Rizhao, Shandong 262300; 2. Tobacco Research Institute of CAAS, Qingdao, Shandong 266101)

AbstractAccording to the basic requirements of professional cooperative development of tobacco farmers and the tobacco farmers’ cooperatives process in Wulian Tobacco Area, problems in the development of professional cooperative service of tobacco farmers were analyzed. Corresponding countermeasures were put forward, such as carrying out “four unities”, implementing “three standards”, conducting “two thorough executions” and promoting “one extension” in Wulian Tobacco Area, so as to activate development force and to promote the professional cooperatives development of tobacco farmers. Government involvement, policy support and operation mode innovation are proposed as the development strategy of professional cooperative of tobacco farmers.

Key wordsTobacco farmer cooperatives; Practice; Experience

收稿日期2015-12-14

作者簡介楊宏偉(1966- )，男，山東日照人，農藝師，從事煙葉生產及管理研究。

中圖分類號S-9

文獻標識碼A

文章編號0517-6611(2016)01-317-04