人本主義思想的管理制度對組織績效的影響及其作用機制研究

夏心寫

摘要：本文以日本戰略人力資源管理模式為例，研究了人本主義思想在人力資源管理中的運用及其對組織績效的影響，得出如下結論：一是人本主義思想在戰略人力資源管理中的運用有助于組織績效的提高；二是傳統的終身雇傭制、年功序列工資制等人本主義取向的人力資源管理制度，在實際應用中，對于不同組織績效的影響不同；三是在新的社會環境背景下，以人本主義思想為取向的人力資源管理制度需要因應人們需求的變化，不斷創新，才能持續、有效地促進組織績效提高。

關鍵詞：人本主義思想；組織績效；人力資源管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1003-1502（2016）01-0125-02

一、人本主義思想及其在組織中的應用

人力資源開發中的人本主義觀點源于理想主義、人文主義和浪漫主義的哲學流派[1]。在組織領域中，人本主義思想認為社會和組織應當關注人（而不是物），居于首要地位的始終應該是人的需求和人的健康成長，它表現為對充滿關心與培育的環境的渴望。在這樣的環境中，員工能有所作為，充分展示他們的內在能力和技巧[1]。

現代人力資源管理經歷了“科學主義”到“人本主義”的轉變。1881年，泰勒——美國管理科學之父，對工人的勞動首次做了連續分析和設計，并據此對工人進行培訓。這實際上是現代人力資源管理的最早嘗試[2]。泰勒“將知識應用于勞動”的人物研究方法和工廠管理思想，強調用物質激勵的手段來管理員工，科學主義作為早期人力資源開發的核心內容，帶來了生產力的巨大進步，促進了組織績效的提高。科學管理運動提高了生產效率，但卻沒有提高員工的工作熱情、創造性和敬業精神。

隨著生產力的發展和社會分工的加強，人們逐漸意識到，員工除了基本物質需要之外，還有受尊重、自我實現等方面的需要，因此，企業人力資源管理逐漸從追求效率轉變到以“人”為本，以“人的各方面的需求”為根本。在20世紀80年代以前，日本的企業是人力資源管理的先行者和實驗者。日本人力資源管理實踐的精髓可以說就是人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業的管理重心轉移到對“人的管理”上，嘗試了很多充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，如終身雇傭制、年功序列制、教育培訓制以及保障制等[3]。

上述制度形成于二戰后的特殊時間段，當時日本國內的經濟亟需恢復重建，各層次勞動力均不足，日本企業面臨嚴重的“人才荒”。在這種背景下，企業為了留住各層次的勞動力，普遍采用年功序列工資制，讓雇員的基本工資按年齡和工齡增加，加薪次序按各企業自行規定的年功工資表次序增加。這一做法有效增強了企業對勞動力的吸引力，提高了在職員工對企業的忠誠度。而終身雇傭制，是由日本松下集團創始人、被尊為“經營之神”的松下幸之助提出的：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人”，這樣一來，企業可以留住優秀的員工，員工也可以得到穩定的保障。這兩種人力資源管理制度被日本企業界普遍認可并效仿，人本主義取向的人力資源管理制度更是為二戰以后的日本經濟騰飛作出了巨大貢獻。

二、人本主義思想的運用對組織績效的影響

管理學大師彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中，首次提出了人力資源概念，闡述了企業人力資源的“人本主義”新思想。德魯克強調，在把“人”當成“資源”管理的過程中，要特別注意把“人力”當做“人”來看待。人類以個體存在，但是通常在群體中工作。因此，在組織的工作安排中，要保證個體與群體之間的和諧關系[4]。

日本企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點，一要在雇員中建立起命運共同體的意識。二要大力發展雇員之間親如一家的和諧氣氛。這種以日本民族文化為背景形成的、蘊含人本主義思想的企業文化，強調員工對組織的服從、忠誠，強調個人服從大眾的思想和道德規范，有助于強化員工對集體應有的強烈感情依附和歸屬，提高本組織員工忠誠度[4]。仍以終身雇傭制和年功序列制為例：

終身雇傭制使雇用關系更穩定，進而強化了員工對企業的忠誠度。企業員工都是普通勞動者，企業厚待他們，員工也會努力以忠誠回報公司。終身雇傭制的采用，在一定程度上促進了日本戰后的經濟迅速恢復。設想若企業在經濟下行的時候大規模裁員，員工為衣食煩憂，就很難在工作中盡職盡責，企業不僅難以發展，而且生存都可能堪憂。因此，雇用穩定性讓企業保有這些層層篩選出來的、視為企業財富的員工，于企業來說，其對勞動力需求有了保證，并且享有員工對企業的高忠誠度；于員工來說，其生活、收入、社會地位有了保障，有助于他們開發自身的工作潛質，保持身心健康，也可為公司帶來了間接的無形的收益[5]。

而年功序列工資制更是極大穩定了現有雇員，增強了員工對企業的認同感和歸屬感。年功序列制不僅有助于增強員工對組織的忠誠度，還可防止員工之間過度競爭，不同年齡層員工之間的關系比較融洽，同年齡層之間的工資差別很小，有利于維護團隊精神，保證組織內部良好的合作關系。總之，這一制度能讓員工心理穩定而不用為基本生活擔心，有助于全心投入工作。

對于特定階段日本的經濟發展需求和勞動力市場狀況，以上兩種人力資源管理制度無疑能夠提高員工對企業的忠誠度，促進組織內部形成和諧合作的氛圍。

進一步地，高員工忠誠度可以促進個人績效的提高，進而促進整個組織績效提高。這是因為，組織內部長期有效的信任關系直接影響著組織成員“履約”的愿望，信任與組織績效密切相關[6]。以終身雇傭制為例，組織通過對員工的承諾免去員工的后顧之憂，最大程度激發員工潛能，讓員工由衷為企業服務。在終身雇傭制之下，組織為員工提供的是長期、穩定的發展機會，對于價值觀多以“和諧、安定”為首的日本人非常有吸引力。員工忠誠度的提高大大激發其主觀能動性和創造力，使員工的潛能得以充分發揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著相互促進的關系。企業每名員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。相反，當員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務的企業不滿，甚至選擇離開，導致人才流失，為填補員工離職的空白，企業支付額外成本重新招募、培訓新員工，這期間還要冒生產效率降低、新進員工無法勝任工作的風險，這樣就會形成置換成本和交替成本[7]，不利于組織績效的提高，甚至會降低組織績效。

三、新形勢下人本主義人力制度的新發展

前文所論述的人力資源管理制度形成于二戰后這一特殊歷史時期，有較強的時代性與特殊的地域文化性。隨著社會的發展，人力資源管理制度也隨之有了新變化。進入21世紀后，隨著全球經濟一體化步伐的加快，日本企業的競爭重心也由國內市場轉向國際市場。同時，從員工的角度來看，新一代員工的觀念已發生變化。這種變化主要表現在三個方面：首先，員工對“忠誠”的理解在改變。過度忠誠已不再被新一代員工接受，反之，他們認為家庭與工作并重。其次，對“終身”的看法在改變。新一代員工“終身服務于一個企業”的價值觀已經日漸淡化，年輕人的職業轉換率在不斷增加。他們開始有意識地追求自我人生價值的實現，他們對工作的熱情更多地基于對工作的熱愛和對自我價值的實現，而非單純因為對企業的忠誠或者企業的知名度。再次，對“考核標準”有了全新的認識。新一代員工更多地傾向“成果主義”，他們希望企業的薪酬與晉升制度能更快更直接地反映自己的貢獻，他們也更愿意通過在市場競爭中獲得的勝利來提高薪酬而不是僅憑年功序列的高低[8]。

由此可見，人本主義思想在人力資源管理中的應用，將隨社會發展、人們心理期望等需求的變化而變化，不同國家企業的文化背景、勞動力市場狀況不同，所應采用的人力資源管理理念亦不相同。毋庸置疑，科學合理的人力資源管理制度能大大提高組織績效，但如何因時制宜、因地制宜，正是人力資源管理者們需要面對和考慮的問題。

參考文獻：

[1]李雅春，王志.試析人力資源開發中的人本主義思想[J].成才，2001（9）.

[2]李雅春.試析人力資源開發中的人本主義思想[J].新視點，2001（9）.

[3]王永龍.當代西方的戰略人力資源管理[J].經濟管理，2003（4）.

[4]孟省，李洪亮.日本人力資源管理模式淺析[J].現代經濟：現代物業下半月刊， 2008（2）.

[5]王建民.戰略人力資源管理學[M].北京：北京大學出版社，2013.

[6]張雙文.組織變革與組織績效的關系研究綜述[J].江西社會科學，2003（11）.

[7]孫照華.對員工價值觀與對企業忠誠的思考[N].經理日報，2009-04-14.

[8]王默凡.日本終身雇傭制的歷史變遷[J].首都經濟貿易大學學報，2012（4）.

Abstract： Taking Japan's mode of human resources management after the World War II， this paper studied humanistic management system and its influence on organizational performance and concluded that： HRM with humanistic characteristic is helpful to enhance organizational performance； The effects of HRM with humanistic characteristic vary with specific HRM policy； HRM with humanistic characteristic needs to respond people's changing demands.

Keywords： humanism； organizational performance； human resources management

責任編輯：蕭雅楠