今天的音樂劇，昨天的星巴克：都在突圍進中國

張永迪

拿下國內(nèi)音樂劇領域最大額單筆融資，1987年北大女生用互聯(lián)網(wǎng)思維革新小眾消費市場。

七幕人生是一家以西方音樂劇為載體，引進、漢化音樂劇，制作并演出，還會通過互聯(lián)網(wǎng)手段進行數(shù)據(jù)及市場運營的文化公司，創(chuàng)始人楊嘉敏是一個1987年出生、北大畢業(yè)的女生。目前，七幕人生已引進百老匯的音樂劇版權(quán)包括《我，堂吉訶德》《Q大道》《一步登天》等，在國內(nèi)演出超過360場，觀眾人數(shù)超過40萬。

2015年1月，七幕人生獲得了華人文化產(chǎn)業(yè)基金和華創(chuàng)資本的3000萬元人民幣聯(lián)合投資，是國內(nèi)音樂劇領域最大額的單筆融資。

七幕人生創(chuàng)始人楊嘉敏

被嚴重忽略的音樂劇

大學畢業(yè)后，楊嘉敏先后任職于軟銀集團日本總部和華創(chuàng)資本。“我在大學時就對戲劇非常癡迷。另一方面，可能由于我是浙江人的原因，創(chuàng)業(yè)一直是我很想做的事。”

在日本工作期間，她對日本著名的四季劇團進行了近距離觀察，該劇團的運營方式和文化精神都對她產(chǎn)生了很大的沖擊。同時，她也對國內(nèi)市場進行了調(diào)查，感覺到：一方面，文化產(chǎn)業(yè)政策的變化提供了機遇;另一方面，從市場角度去看，文化產(chǎn)品的供給無法滿足文化消費需求，優(yōu)秀的文化內(nèi)容并不多。

于是，在軟銀和華創(chuàng)資本工作3年后，累積了足夠創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和實踐能力的楊嘉敏選擇了創(chuàng)業(yè)，做西方音樂劇的版權(quán)引進和文化制作——2012年2月，七幕人生成立了。

她的發(fā)現(xiàn)是對的。道略演藝的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國音樂劇票房收入約為2.34億元人民幣，還不到日本市場的5%，但音樂劇品類的增速卻達到了21.7%，是現(xiàn)場演出中增長最快的品類。而隨著中國市場的消費升級，中產(chǎn)階級的崛起，中國的音樂劇消費市場顯然很有“錢”途，甚至有數(shù)據(jù)顯示這個市場保守預計不會少于200億元。

楊嘉敏說：“音樂劇長期的現(xiàn)金流是非常好、非常穩(wěn)定的。電影票房可能幾個月之內(nèi)就積累完畢，比如有20多億美金票房的《阿凡達》，但是大家會忽略超過50億美金的音樂劇，如《獅子王》《歌劇魅影》等。它們累計的票房并不亞于電影，但需要一個長期的時間軸。”她的愿望是讓七幕人生成為中國的“百老匯”。

將西方音樂劇本土化，更接地氣

七幕人生的商業(yè)模式主要分兩點：第一，引進音樂劇版權(quán)，本土制作;第二，發(fā)展音樂劇核心產(chǎn)品相關(guān)的業(yè)務，如衍生品及音樂劇教育。

音樂劇版權(quán)引進是核心。當下國內(nèi)的音樂劇市場，有些在做西方音樂劇的中文版，有些在做原創(chuàng)。楊嘉敏只做西方音樂劇的版權(quán)引進和文化制作，并通過長檔期、低票價、好作品這三個標準在中國建立音樂劇演出格局。

這個模式不光是她自己的經(jīng)驗判斷，也是在歐美、日韓市場已經(jīng)得到過驗證的成熟商業(yè)模式。挑選和引進國外成功的劇目時，七幕人生唯一的標準和要求就是“選擇的劇目能在中國演上5年甚至10年之久”。

然而，至今為止的音樂劇市場，在中國能演出5年的劇目都非常少。為什么條件如此苛刻？楊嘉敏坦言：“雖然音樂劇是一個利潤率持續(xù)增高的藝術(shù)形式，但前提是得演足場次。如果這個劇的口碑不好，觀眾就不會在看完第一次后再來第二次。劇目有很多的風格，但是否具有生命力，是我們考慮的最核心的因素。”

因此，目前七幕人生只從百老匯的20%經(jīng)典劇目中做引進選擇。“在百老匯，音樂劇的風險很高，它80%的劇目可能在第一年就下檔了，只有20%的劇目能夠常演不衰。我們選擇劇目的時候只會從那20%中挑選，同時可能還要看看它在日本、韓國的表現(xiàn)。”

但是，對于西方音樂劇這種小眾的舶來品，想在中國市場做到一定程度上的傳播并不容易。七幕人生幕后的主創(chuàng)全部是來自百老匯的專家團隊，臺前則由本土的演員去呈現(xiàn)，同時通過劇本的漢化讓觀眾無需擔憂語言的障礙，盡量讓長檔期駐場演出成為可能。

在運營模式方面，國內(nèi)大部分引進劇目是短檔期，而七幕人生定位在長檔期，即在一個城市至少演兩到三個月時間，用公司化的運營方式持續(xù)、系統(tǒng)性地生產(chǎn)音樂劇產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)思維留住音樂劇觀眾

但音樂劇市場在國內(nèi)畢竟是一個很小眾的市場。不過，楊嘉敏是這樣想的——她舉了個例子：從前中國是沒有咖啡的基因和文化的，星巴克進來的時候首先給人們灌輸“咖啡”這個品類的概念，并且“教育”用戶咖啡要喝星巴克。而七幕人生現(xiàn)在面臨的情況與當年的星巴克很相似。

現(xiàn)在，七幕人生除了宣傳劇目本身，也在向大眾普及音樂劇的概念，讓大家覺得音樂劇也是一種非常時尚的娛樂方式。

它的目標受眾群定位在兩類人群上，一類是年輕時尚的人群，比如大學生、大都市的年輕白領，另一個受眾群就是家庭觀眾。前者更容易接受新鮮事物，而家庭觀眾在楊嘉敏看來，適合兒童看的劇目不一定是兒童劇，很大程度上也可以是適合全家觀看的，這個市場會很大。

保持用戶黏性是個問題，楊嘉敏想到的是用互聯(lián)網(wǎng)的方式來解決，“從線下的觀劇引導到線上的平臺，進行針對性的服務和營銷”，比如針對會員和粉絲推出線上線下的活動，其次根據(jù)用戶人群數(shù)據(jù)推出需求產(chǎn)品，包括社交、婚戀等等。“我們的舞美會有變化，卡司也會有變化，從而吸引原有的受眾去看我們的下一部劇。”

目前，七幕人生團隊有30余人。楊嘉敏介紹，融資的資金主要還是用于團隊建設以及教育市場和產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容上。提及變現(xiàn)的問題，楊嘉敏并不著急，但票房收入以及圍繞音樂劇可以連帶出來的衍生品開發(fā)、商業(yè)贊助、音樂劇培訓、電影、網(wǎng)絡劇或者游戲等等，都已在討論計劃中。在她計劃中，明年北京、上海會各有一個七幕人生的常駐劇場誕生。