一場效率與規范的變革

張送萍

在中航工業洪都轉型跨越過程中，曾有這樣一些攔路虎：部分型號生產組織方式不合理，資源利用率低，生產能力未能完全釋放；傳統排產計劃拉動作用不足，生產作業過程精細化控制不夠易產生質量波動；異常情況的處理缺乏規范的流程和快速響應機制；生產保障體系不夠健全，常常因物料、工裝、設備等問題影響產品交付周期。對于新洪都的再造來說，中航工業推進的AOS，為企業帶來了破繭成蝶的蛻變。

觀念轉變：從不理解到主動作為

AOS（AVIC Operation Syetem）是中航工業運營管理體系的簡稱，目的是建立覆蓋全集團的運營管理規范體系，實現業務運營的流程化與規范化，統一各企業運營管理模式，使之具備管理輸出能力。

對于洪都人來說，一年半時間，AOS已經是認同感的一部分了。2014年3月，洪都被列入中航工業第二批33家試點單位之一。2014年7月，《中航工業洪都AOS試點實施方案》正式發布，按照“點、線、面”結合的思路布局試點工作。圍繞L15高教機產品主線，公司在零件生產、部裝、總裝等關鍵環節實施AOS工具試點，結合產品和生產模式的特點在試點分廠選取AOS中兩個以上工具進行試點，包括能力平衡模型、設備自主維護、產品族劃分、精益單元布局、標準作業等。并按照AOS模塊成立了總體推進組、生產制造組、工藝管理組、質量管理組、物資配送組、設備維護組六個專業推進組。為強化試點過程監控，公司建立了AOS推進分層例會和可視化管理制度，每周試點例會和公司月度例會持續推進，并將試點工作納入組織績效考核。

“基于AOS的方法與工具的實效，已經有更多的工段、分廠主動提出加入AOS的試點工作。這就是我們AOS試點工作取得成效的最直觀體現。”洪都總經理助理、AOS總體推進組組長樂陽欣慰地表示。

向技術與管理要效益

對于AOS，洪都人改變的不只是觀念，更重要的是大家對管理創新有了更加成體系的認識。“不可能無限制增加人力物力資源，必須向技術與管理要效益。” 洪都副總工程師袁曉杰在談到AOS變革的緣由時說道。SQCDP可視化工具，將安全、質量、成本、交付和團隊五大生產要素動態直觀地呈現出來，生產現場的情況和問題都一目了然。

推行AOS是傳承與創新，不是推倒重來，是提煉和深化，建立標準和規范，基于累積的管理基礎。洪都以AOS試點為契機，聚焦“重宏觀、輕細節，重職能、輕流程，重關系、輕價值”等制約企業快速發展的問題，著重進行AOS推進頂層策劃。

對于管理板上暴露的問題，大家已經有了新的處理程序，那就是三級團隊。一級包括工藝、調度、檢驗等相關人員，大家每天固定時間到管理板前開會、領取問題；一級團隊解決不了的，由掌握更多資源的分廠級團隊研究討論；二級團隊仍解決不了的由公司層面各職能部門、配套廠組成的三級團隊來解決。

除了在生產制造領域推廣AOS，洪都還將目光聚焦于研發設計領域，使AOS全面融入，形成了從研發設計到生產制造到產品交付的一套完整的全價值鏈業務流程體系，有利于型號研制周期、質量、成本、客戶滿意度方面成體系的合理管控，從而降低管理復雜度，更加快速地響應市場需求。

最關鍵的還是要“簡單”

AOS體系下兩個原則：一是客戶服務要有一個標準流程，二是公司內部的運營管理是集約高效的，以圍繞價值鏈、部署創新鏈的思維在做。

袁曉杰認為，人的思想問題是AOS推行過程中的首要問題，而如何讓一線工人理解AOS是讓他們成為有力的執行者的重要一步。“我們秉承‘讓執行者做最簡單的事的思路，不講工具原理，不搞復雜化，就讓他們執行規定動作，讓他們自己體會是不是效率更高，效果更好。工人嘗到了甜頭，自然就上道了”。

在推行AOS的過程中，洪都飛機部裝一廠廠長趙爽深刻地體會到，除了分廠頂層周密策劃，推行落地有力度，最為關鍵的還是要有群眾基礎，要讓一線員工感到簡單快速，逐步接受AOS理念，為進一步推廣試點AOS形成基礎。“在執行的過程中，大家發現新的流程模式簡單高效，愿意放棄舊的生產和思維模式，遵循新的規則，才能倒逼拋棄原有流程，促進新流程落地生根。”

“一是流程是權威，職能服從于流程，發生沖突時‘流程大于天。我們得到的支援就多起來。二是簡單就是能力，簡單就是目標。AOS系統很復雜，但在我手上，流程已經把復雜的東西變成了簡單的動作，方便易行。”一線生產工人談到AOS時感慨道。

AOS推進是一項需要精心組織、全員參與的系統性工作，通過項目深入開展，能夠運用AOS管理理論、思想和基本工具方法去分析、診斷和改進，并提升管理者的能力。與此同時現場操作者的改變最大，人員配置重組優化使他們各盡所能、人盡其用，每一道工序都都有屬于他們的烙印，提高了一線操作人員的責任感和存在感。

AOS在現場：專業化整合重要抓手

在L15高教機批產交付環節中，高教機機身整體油箱以結構工藝性較差、工藝流程復雜、密封可靠性要求高、產品質量穩定性差、制造周期長等特點成為型號的關注點和難點。為此，洪都引入精益制造思想和理論，從程序分析、標準作業測定、標準周期、均衡生產、生產組織和質量控制等方面開展高教機機身整體油箱工藝流程優化研究，通過分析油箱裝配作業現狀，查找工藝流程、生產組織、產品工藝性和產品質量等方面存在的問題，分解站位裝配作業，確定工藝分離面，實現整體油箱多站位連續裝配作業，實施工藝改進提高產品質量。

通過生產現場的站位劃分和工藝調整，形成5個工作班組，實現工作站位式流動。專業化整合使員工的操作成熟度提高了，工作效率提升了20%，出故障審理情況也明顯下降了77.3%。

除了部件裝配，AOS對L15高教機總裝的提速也大有裨益。洪都飛機總裝脈動生產線作為中航工業兩條總裝脈動生產線之一，在過去的一年中，借力AOS工具，實現了管理方式變革、管理效率提高、員工能力素質提升。

根據AOS試點任務，洪都消化AOS生產制造模塊的相關標準規范，重新規劃了脈動線實施細則的主要內容，就構建一條全新的脈動生產線需要開展的主要工作進行了梳理，編制了新的脈動線實施細則。并在此基礎上，就脈動線實施了可視化管理，將計劃、問題、形象等站位管理的要素進行分類，列出可視化的圖表。在堅持每日、每周更新，做好監督檢查的前提下，洪都總裝脈動線現已基本實現了站位管理信息可視化的要求，解決了以往現場作業人員作業位置不固定、作業效率不高，操作過程中存在質量安全風險，受缺件、技術、物料及工裝等因素影響而導致的生產作業質量、安全、進度等問題。

經過一年多的推進，AOS推進工作在洪都飛機總裝廠、數控機加廠、機加二廠等試點線上顯現成果。通過能力平衡模型排產，零件生產試點工段計劃準時完成率提升30%；站位式裝配使整體油箱裝配周期縮短1/4，節拍滿足了總裝脈動要求。結合新廠區的入駐，對精益加工單元、站位式部裝單元、脈動式總裝線等進行了部署。

新洪都在逐步成型，邊生產、邊建設、邊搬遷的管理挑戰中，AOS的出現和它統一管理語言所形成的文化，為全方位立體式重塑新洪都、成體系地實現跨越，注入了新活力，支撐著洪都核心競爭力的持續提升。