應對不確定性 做好前瞻布局

◎ 徐 琪

（中糧貿易戰略部，北京 100005）

1 應對“三個不確定性”，保持戰略的前瞻性

當前外部環境變化的速度越來越快，越來越難以預料，應時刻用戰略的眼光和思維對環境進行洞察和辨析，對變化保有敏銳性，趨利避害，順勢而為，踏準節拍。

1.1 應對商業環境的不確定性

隨著經濟全球化的發展，影響大宗商品價格的因素越來越復雜，哪怕是天氣、產量、庫存、匯率等的輕微變化都有可能會給市場帶來很大的影響。糧食同其他大宗商品一樣，有其一定的運行規律，“超長周期看技術、長周期看人口、中周期看信用、短周期看庫存”。要把握大宗商品的運行規律，深入分析不同因素在不同階段對大宗商品的影響。

1.2 應對行業結構的不確定性

時代在變遷，企業只有跟上時代的步伐才能生存。行業發生的每一次轉折和變化，都蘊含了一個關于未來增長趨勢的信號，如果不及時應對、調整經營策略，而拘泥于企業原有的經營模式，企業很可能一夜之間就會倒下。行業和客戶的邏輯在發生改變，客戶的需求在變，應以新的視角來看待變化，抓住關鍵信號，把握行業結構調整帶來的戰略機會點。

1.3 應對企業經營的不確定性

企業已進入信息化時代，互聯網使企業的邊界被打破，企業發展面臨3個挑戰。一是互聯網讓信息不對稱消失了，由信息的不對稱轉向信息的零距離，以企業為中心變為以用戶為中心，信息不對稱的主動權從企業的手里移交給了用戶。二是信息化把所有的人與資源都連在一起，組織的“去中心化”浪潮勢不可擋，互聯網上所有的主體都是中心，企業與客戶由利益的博弈轉向利益的共享，這要求企業的管控要向扁平化、協作式的資源服務體系演變。三是所有的產業都在向分散式的結構靠攏，資源都是分布的，企業由鏈條發展轉向平臺思維。未來的企業在兩端生存，一種是建立平臺，無限接近用戶，另一種是小而美，做平臺模塊的提供者。大企業要打造價值共享的平臺，擁有巨大的優質資源，是任何小公司不具備的，是大企業制勝的法寶。

2 做好“四個布局”，加大對不確定性的研究和投入

戰略競爭是高效率資源配置和前瞻性布局的抗衡。面對外部環境的復雜多變，企業能否把握機遇、適應變化，關鍵取決于企業擁有的資源和能力。要密切關注商業、行業及企業經營的結構性不確定性，前瞻布局，牢牢掌握企業生存與發展的主動權。

2.1 資產布局：延伸產業鏈條，布局戰略資產

農業企業之間的競爭，已經上升到產業鏈之間的競爭。企業要想獲得可持續發展，進行產業鏈的整合勢在必行。現代農業企業要想做大做強，這是必經階段。國外做得成功的農業企業，如ABCD四大糧商，都是垂直整合產業鏈、縱向一體化發展的模式，也就是打通從上游的原料供應、中游的農產品加工、深加工到下游的市場銷售這個大動脈，形成上中下游的聯動一體化發展，實現單條產業鏈從原材料供給到銷售的縱向一體化經營，通過對農業上游-中游-下游和經營環節的全面把控，增加市場影響力和控制力。

產業鏈一體化的企業更具競爭優勢。一個環節是無法同一個鏈條進行競爭的。未來大宗糧食貿易商業競爭的制高點在“微笑曲線”的兩端，要向鏈條的兩端延伸，拉長價值鏈。一是向上控制糧源。習近平總書記強調指出：“掌控了糧源就掌控了貿易，就掌控了定價權，要有打造我們自己的國際大糧商的信心”。全產業鏈、縱向一體化模式，掌控糧源是核心。向農業產業化延伸，掌控一手糧源，是未來重要的戰略機會點，要集中優勢資源，以糧庫為平臺，集中發力，打開突破口，通過與農場、種植戶、農業合作社等加強緊密合作，通過糧食銀行等方式掌控糧源，確保穩定的原料供應。二是向下掌握銷售渠道，布局關鍵物流節點。掌握終端銷售，有助于企業更好地把握市場脈搏，感知市場變化，掌握市場信息。

2.2 模式布局：順勢應變，勇于革新商業模式

商業模式決定企業成敗，是企業打造長期競爭優勢的保障。一個好的經營模式應包括對市場前瞻性的判斷，對市場機會和節奏的靈活把握，對關鍵資源的整合和控制，對風險點的識別和掌控。市場的“勢”發生了轉折，經營模式必須因“勢”調整，如果還按照原來的經營思路、慣性思維操作，就容易出問題。當企業還未到絕境的時候，就要洞悉到未來可能發生的危機，并敢于做出創新的實踐，根據市場變化去調整經營方向。

糧食貿易的商業模式包含3個邏輯。一是基于資源，提升糧源掌控能力，做大規模和流量。利用國內完善的布局和各區域不同的交易機會，分散經營風險，同時利用期貨套保，平衡經營風險。二是基于資產，提升現有倉儲、物流資產的利用率，同時延伸產業鏈條，布局戰略資產，建立全鏈條競爭優勢。三是基于信息，通過掌握全鏈條布局的第一手信息，參與基差、期權等金融衍生品交易，通過掌控糧源來獲取信息，通過掌握價格來獲取利潤。基于信息的盈利是實現價值增值的重要來源和發展方向。傳統貿易一買一賣、靠“搬磚頭”賺錢越來越難，不能保障持續的盈利，風險也難控制。要通過信息的研發把資源、團隊、能力有效集成，提升綜合盈利能力。

2.3 平臺布局：系統制勝，打造一體化經營平臺

企業競爭的優勢來自于系統能力的集成。糧食貿易企業要打造“大購銷、大貿易、大物流”的經營格局，構建一體化經營平臺，推動資源和能力系統集成，使供應鏈物流、資金流、信息流發揮戰略協同效應。

要實現資源的集中管理和統籌協調使用，將分散、有限的資源進行跨區域、跨部門的統一管理和整合使用，實現更高層次的一體化運營管理，達到減少重復投資和浪費的效果，從而實現規模效應，以提升資源的使用效率，降低企業的運營成本。打造一體化平臺，就是要把采購、銷售、物流整個鏈條打造成共享的平臺，資源和能力向上集中。“大采購”就是以“中心庫+衛星庫”模式拓展收儲體系布局，把糧庫打造成綜合收儲平臺，提升一手糧源掌控能力；“大銷售”就是以客戶需求為導向，為客戶提供組合原料供應和一站式服務；“大物流”就是要打造獨立的物流支持體系，為采購和大銷售提供無縫對接，為客戶提供供應鏈解決方案。

2.4 客戶布局：打造客戶生態圈，與客戶共同成長

客戶是戰略和業務的出發點，成就百年老店，根基在客戶。做一個百年老店，應與客戶共同成長。大企業一定要利用資源、渠道、信息優勢，打造客戶生態圈，形成戰略聯盟，建立利益共同體。通過平臺優勢，把線上、線下資源緊密聯結起來，為客戶提供一攬子解決方案。不能只看眼前利益，要與客戶共同應對行業挑戰，構建良好生態環境，幫助客戶取得商業成功。

3 立足“五個著力點”，化戰略為執行

3.1 組織機制：推進組織變革，提升一線作戰能力

戰略為業務服務，組織架構也要適應客戶需求的變化而不斷調整。未來將是班長的戰爭，在一個充滿變化的不確定時代，要形成整個組織對市場、對客戶，即對前方的快速響應能力。前臺的一線業務要更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場，面向客戶打造精干的作戰部隊，最近距離和客戶連接，發現市場機會，然后向后方呼喚炮火。后臺有一個大體系支持服務的精兵作戰組織，是精干的資源、服務、支持系統。總部打造強大的中臺，集合信息研發及運營數據能力、產品技術能力，對各前臺形成強力支撐。

3.2 決策機制：推動“決策上升、執行下沉”

打贏一場戰爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰斗，靠的是戰斗部隊的實力和隨機應變。業務管控要決策上升、執行下沉，產、運、銷整個鏈條的經營，由一個大腦指揮，總部為前線提供決策支持和資源調配，提升運營效率。在購、銷、物流業務執行上，下沉至區域公司和糧庫執行，“由聽得見炮火的人來呼喚炮火”，實現業務分環節專業化運作。

3.3 協調機制：信息共享，保障組織有序運轉

一個組織，如果沒有建立有效的協調和糾偏機制，推動自我改進，就容易產生內耗，從而對組織的利益造成損害。矩陣式管控模式在縱橫向信息流運行過程難免產生交叉和沖突，遇到沖突要及時、主動、動態溝通，及時化解矛盾。一是建立常態化溝通機制，通過年度預算制定、月度或季度運營反思會、晨會及周例會等形式，明確經營計劃、業務方案、購銷節奏、成本控制和協同措施等。二是市場發生大的變化、經營策略面臨大的調整，或業務執行過程中遇到沖突、資源需要協調，可通過臨時召開品種會議形式，召集各品種事業部、各區域相關人員，現場溝通，集體討論，達成一致，形成執行決議。三是如以上措施不能解決，可提交公司運營決策委員會，研究解決。

3.4 風控機制：風控體系向客戶延伸，為客戶提供風控解決方案

控制了風險，就等于保障了盈利。大宗糧食貿易受天氣、市場、政策等因素影響大，天然具有高風險。路易達孚歷經160多年而長久不衰，關鍵是建立了獨立的業務監督體系，垂直管理，風險控制前移。業務管控要加強業務過程中的控制，風險管理的關口前移，建立一個縱向的、垂直的風險報告線。不但要控制好自己，更要控制好客戶?要把客戶融入我們的價值鏈，把風控體系向客戶延伸，利用我們的體系優勢、信息優勢和期現結合優勢，為客戶提供“家庭醫生”式精準的低成本原料解決方案和風控解決方案，把靜態的管理變成動態的管理，為客戶控制風險、提升盈利能力，與客戶共同成長的同時做大市場的份額，分享鏈條的利潤。

3.5 激勵機制：充分激活員工的積極性

只有正確的價值分配制度，讓全體員工及時分享到公司的成果，才能激發出全體員工創造價值的熱情，鼓勵大家去沖鋒。企業的發展關鍵是讓員工看到未來，看到希望。激勵機制的原則就是要達到員工收入有穩定增長，同時組織的利益不受損害。未來戰略能否真正落地，關鍵是要激活一線、激活團隊、激活員工，建立完善激勵機制，調動員工的積極性和創造性。

世界上最重要的不在于我們在何處，而在于我們朝什么方向走。糧食貿易企業需要在不懈的實踐中準確判斷大勢，加大對不確定性的研究和投入，做好前瞻性戰略布局，建立良好機制，完善發展路徑，強化戰略執行。