實體店企業文化體系的構建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

實體店企業文化體系的構建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年畢業于山東大學車輛工程專業，工程師，一汽-大眾首席專家級技師。1995-2003年，在一線從事汽車技術工作；2004-2014年從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作；2015年起轉型做汽車行業技術與管理咨詢工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽車智庫)系統概念，作為4S運營管理的基準平臺，在實際應用中取得了良好的反饋效果。

(接上期)

戰略規劃是對企業文化觀念層級中總任務目標的描述。實體店要有：一個“愿景”作為員工展望的希望目標；一個“使命”作為員工共同奮斗的現實目標；一套“行動計劃”作為充分體現愿景與使命的短期行動具體目標。公司愿景是對公司未來發展的狀態展望，是公司的長期發展目標；愿景要體現決策層對公司未來發展預期，以堅定員工正確的職場導向。

愿景參考范例：立足本服務區域，面向全國，創造世界級的服務品牌，實現客戶/員工/公司/社會的共同利益最大化。公司使命說明公司想做什么和想做到什么，也可以說是公司為什么而存在的原因，它應充分體現全體員工的需求和利益，想想看，和員工利益不相干的使命大家會從內心去認可嗎？沒有認可又如何會有好的執行力？

愿景的參考范例：公正對待員工，追求員工幸福，提供超值服務。行動計劃是公司短期且具體的目標，它也是員工可執行操作的企業行動計劃的前提，因此，企業目標要做到在企業戰略目標的基礎上進行分解與量化，這樣才會有效地分解并作為日?？刂频男袆佑媱澗V領。

為此，行動計劃的制定需要符合以下流程。

①以愿景與使命為導向，基于BSC體系原則制定企業短期且具體的戰略目標；

②運用平衡記分卡戰略分解方法，分析公司戰略目標；

③全員參與，共同明確與描述戰略目標重點；

④全員參與，共同制定具本行動計劃。

企業運營戰略目標是指公司高層制定的戰略方案，該方案最終的目標是完成公司經營的總指標，應帶有明確的定量目標，如提升產值、提高售后服務滿意度等。

目標的設定可以是服務部門的各項產值目標、利潤目標、維修質量目標或者是客戶關系目標等。戰略目標范例為：到2016年底，年維保臺次達到XXX臺/年，服務產值突破XXX萬元，在當地中高端品牌汽車市場中做到銷量、服務產值、員工和客戶滿意度的最高水平，成為當地員工最有歸屬感的企業。

對于戰略目標的設定需要把握目標設定和資源配置相對合理性。如果目標太高，資源約束過緊，則管理層可能會采取不符合經銷商長遠利益的短期行動。如果目標太容易實現，則會失去經銷商經營的本來意義，導致資源的浪費，更嚴重的形成售后年度計劃的虛設。

而且，戰略目標應該經過“從上至下”和“從下至上”雙向的充分溝通，確保經銷商管理層與基層員工朝著一致的目標邁進。

具體行動措施則應該是為了實現計劃設定的目標,由負責部門所制定的各項行動方案，如為了提高產值所策劃的服務營銷方案，提高庫存配件的供應率、以及為了保證目標的實現和關鍵經營措施的實行而必須給予的資源保障等。目標及行動措施的設定還需設定未來負責執行該項工作的部門或責任擔當，以及完成期限等，以保障各項工作的分配具備職能的合理性即可完成性，以保障經銷商售后年度計劃及目標能在設定的期限內完成。

需要特別說明的是，在行動計劃制定的全過程，無論是戰略目標的設定還是具體行動措施，我們都應基于BSC體系框架體系，平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系(圖4)。它可以將經銷商戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為經銷商戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎(圖5)。同時，它的意義還在于使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；使得管理者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。

圖4 基于BSC框架的戰略規劃圖

圖5 BSC體系指標分解示例

理念的設計

理念是指實體店運營的宗旨，包括客戶服務理念和內部運營管理理念等，一般用客戶服務理念來描述實體店的理念。理念的設計應體現以“客戶需求滿足”導向為原則，以滿足客戶日益增長的多樣化、個性化的客戶主張為行為目標，不斷推出領先的個性化與高質量的服務項目，傾力打造領先的實體店服務品牌效應理念設計范例。

完美理念：以完美信念為中心，通過組織成員對完美流程、完美技術和完美溝通服務的不斷踐行，持續為客戶提供完美服務體驗。

價值觀的設計

價值觀是指人們在認識各種具體事物的價值基礎上，形成對事物價值的總法和根本觀點。說得通俗些，從員工角度而言，價值觀就是企業員工為人處事的指導思想。

價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用，從所展示的價值實現邏輯圖，我們可以清晰地獲知這一點。價值觀可以直接影響和決定一個人的信念、工作/生活目標和追求方向的性質，而且還決定著自我對工作角色認知。思想決定行為，正所謂思想錯了，行為也注定是錯的。海爾集團、華為集團之所以卓越的一個重要原因，就是他們先有了一個明確且得到大家公認的價值觀，作為了全體員工的指導思想。

在筆者擔任某品牌特許經銷商總經理時推行的價值觀是“責任、勝任、高效、進取”，責任代表一種心態，是誠實、認真、專心做事的態度；勝任代表一種能力，是能把崗位上要求的事做好做對；高效代表在勝任的基礎上的一種能力的拓展，反映的是一種出色的團隊協調工作能力；而進取是代表一種不斷認識自已，完善自已的意識，當然也包括主動創新以應變的新思維。

公司價值觀實質就是給公司全體員工提供了一種做人、做事的基準，實體店常見的一種通病—“執行力差”究其根源也是沒有做到正確的價值觀認知。時刻都想著責任和勝任，執行力怎么會差呢？

由此，再次說明了價值觀是公司所有標準制定的源程序，如果量化公司的價值觀，則可稱之為后市場服務實體合格員工(或稱XX品牌人)的標準。

作為一名合格的XX品牌人，每天應該問自己6個問題：

①每天是否保持高度責任心去認真做事?

②每天是否與同事進行高效和諧的配合?

③每天是否出色完成本崗位應當達成的工作?

④每天的工作任務目標是否按進度達成月度分解?(若未達成目標，原因是什么？有沒有找到調整行為的最佳方案實施?)

⑤每天總結自身價值是否在哪些方面增值了？

⑥每天評估離自己距近期定位目標還有多遠的距離？

筆者經常給員工講這樣一句話：“每位員工都要有一個明確的價值發展觀，即出色地達成目標需要付出比別人多的努力，不斷挑戰自已，超越目標需要付出不亞于任何人的努力，如果這么想也這么做了，即使是不可想象的成功，也只是時間的的問題了?！币驗槲艺J為，對后市場服務實體而言，公司價值觀就是最重要的精神財富。

四、如何構建企業文化的的標準層？

企業文化的標準層是指使經銷商的物質層面持續保持良好狀態的一系列標準，包括動態完善的制度、流程和SOP等運營標準。在介紹企業文化觀念層構建時我們提到了平衡計分卡,在用平衡計分卡解釋公司的愿景和戰略時，會幫助管理者系統地建立起從財務、客戶關系、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。而運營標準，其實就是BSC(平衡計分卡)體系中的內部流程部分，它包括提高服務水平、提高營銷水平、提高CRM水平、提高價值鏈管理水平、提高職能管理水平五個緯度的內容(圖6)。

圖6 企業的內部流程體系

在內部流程體系圖中，每個緯度所包括的流程體系可稱之為一級視圖流程體系模塊，如基于提高服務水平為目標的售后服務流程、售后技術流程、衍生服務流程都可歸屬于一級視圖流程體系模塊，將一級視圖中的每個流程體系模塊按照業務邏輯進行梳理，可形成次級視圖流程模塊，以此類推，最終可得到我們稱之為“標準”的具體可執行的業務流程或管理流程，流程的實質是把執行過程拆解成一個個連續的獨立可控的事件節點，其中每個節點都能用5W2H去量化為執行要點，為了便于執行和管理，每個流程應做到按統一的模板編制，做到可視化，并包括執行事件流、相關人員、風險等。

需要說明的是，這里的流程體系是廣義的概念，它還包括和流程功能配套的制度和SOP，它們也是服務實體的標準體系構成要素。從管理的角度上，管理的對象分為人、事、物三種(現場管理的對象又可細分為人、機、料、法、環)，如果說流程是告訴我們如何把“人”管理好，把“事”做對，把“物”理好，制度就是對人、事、物的管理屬性進行界定，并確保管人、做事、理物的標準能進行落地執行，因此我們把制度看作是后市場服務實體流程體系推行的驅動力。

SOP是標準操作程序(Standard Operation Procedure) 的英文首字母縮寫。是一種最優化、細化的標準的作業程序，在競爭激烈的市場經營環境下，基于差異化服務的導向，客觀要求我們并不能滿足于僅僅把事情做對，還希望在一些關鍵服務細節上做到完美，以體現專業化的品牌形象。它包括更為細分的內容，如表情、動作、話術等，從這個意義上講，與客戶進行體驗高度關聯的功能服務區，如展廳、停車雨棚、服務顧問接待區、服務展示區、收銀、用戶休息區都應是屬于SOP這個范疇所關注的范圍。

SOP層面所要求的概念，在一定程度上已然成為流程標準體系更加完美的催化劑，起到對流程標準的助推作用。當前，很多后市場服務實體的管理層是“經營數字控”型的，把運營的精力幾乎全放到如何改變經營財務KPI，在月度及周度總結會上談論的也都是財務KPI，表面上看沒錯誤，因為企業管理者的使命就是實現財力盈利。然而，這些實體店管理層現在應該清楚所有的財務KPI借助于咨詢工具的分析，如議題樹或魚骨圖之類，最后都可以歸結為以企業的運營標準體系為核心的執行和管理

我們不妨設想一下，如果使運營標準體系固化成為員工自發的行為準則，管理的效率豈不是事半功倍？為此，我們給出持續提升企業盈利水平的策略是重構并優化企業的流程體系以作為運營管理的核心(圖7)，匹配的原則是：以組織管理作為標準實施的基礎保障，以不斷完善與更新的流程體系作為標準實施的運行主體，以基于KPI體系的績效管理作為標準體系實施的管理手段。

圖7 企業盈利水平持續提升的策略

五、如何構建企業文化的物質層？

企業文化的物質層是指客戶所能感知到經銷商的服務設施和服務形象，包括經銷商的服務接待環境、維修車間環境等服務硬件環境、員工的狀態言行等。站在客戶的角度，它實質上反映是崗位的專業化或職業化程度，企業文化的終極目標就是使全員在各自的崗位上，保持高度統一的專業化服務水平。因此，企業文化的物質層的構建應充分體出“崗位專業化”。如圖8所示，我們可以直觀地了解到構成“專業化”的三個維度，即專業的態度、專業的形象和專業的技能。

圖8 崗位專業化感知

專業的態度，可以理解為產生一切服務行為的動機可稱為動力源。缺乏專業態度，即使大部分時間能夠依靠制度和流程做到中規中矩地執行，但當客觀環境發生了動態變化時(執行者失去了服務標準的框架指導)執行行為也會伴隨著執行者主動服務意識的缺失而產生相應的扭曲變化，而這種一時的“非標準化動作”恰恰會給客戶留下不專業的印象，增加客戶流失的機率。由此可見，專業的態度可謂之“專業化”的靈魂，將專業態度具體化，可分解為品牌忠誠度、客戶導向、激情和活力、創新進取、至臻完美、團隊精神六個管理要素進行管理或評價。

專業的形象，可以理解為產生一切服務行為的環境質量，它的作用至少體現在能夠最直觀地展現品牌的價值觀和后市場服務實體服務品牌影響力，特別是對“服務檔次”有需求的客戶(我們必須清醒地認識到，在互聯網社區文化大興其道的今天，幾乎沒有客戶不在意服務檔次了)，這還不包括另外一個非常人性化的衍生作用：專業的形象在為提供客戶超值品牌體驗的同時，也為員工形成了一個職業和安全的工作環境。將專業的形象具體化，可分解為禮儀禮貌、儀容儀表、行為舉止、硬件環境、設施設備五個管理要素進行管理或評價。

可能有的經理人提出硬件環境和設施的概念還過于概括，我們不妨再對后市場服務實體的內外部環境和設施作一個擴展：客戶在服務現場所能感知到的后市場服務實體的相關重要“場景”應該有：品牌VI規范、網絡環境、營銷環境、基礎設施的識別、配置與管理，服務設施的環境要求，售后服務區物料布置，救援用車管理，代步用車管理，后市場服務實體IT管理系統、與客戶接觸相關的商務禮儀、核心流程用品使用規范等。

專業的技能，可以理解為實現客戶需求滿足的客觀標準，客戶來后市場服務實體的直接目的是實現養護車輛、維修車輛或滿足其他的個性化需求，如果后市場服務實體的員工的崗位技能不過關，也意味著后市場服務實體不能按照客戶所期望的專業化服務標準實現客戶的需求。在這種情況下，后市場服務實體所獲得的不僅僅會是客戶的差評，在激烈的市場競爭環境下，客戶能否再次來店都能將成為一個未知數。

因此我們要將專業的技能具體化，分解為產品知識、汽車使用或維保知識、維修技術、交流溝通能力、社交能力、分析思考能力、靈活應變能力、商業法律法規熟悉程度、流程/組織了解程度、服務/產品營銷能力十個管理要素進行管理或評價(圖9)。

圖9 崗位專業化評價表

(未完待續)