商業模式創新及其會計思考

張學軍

摘要：信息技術的發展，改變了商業生態環境，帶來了商業模式創新，這需要企業會計從全局與戰略高度，關注價值鏈優化、核心資源配置、營銷策略與組織架構、利益相關者與社會責任等，從而準確地反映商業模式的經濟實質，并向管理層提供契合企業商業模式的會計信息。

關鍵詞：商業模式 創新 會計

一、商業模式

20世紀后期，隨著以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代來臨，涌現出了一批異于以往的新型企業，這些企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，使新的商業實踐成為可能，商業模式也隨之成為商界流行語，引起人們的廣泛重視，所有欲與網絡經濟接軌的企業和行業，都在“創造”并表達其商業模式的新穎與有效。

商業模式也就是企業市場價值的實現模式，商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型。對于一個企業經營者來說，商業模式是經營的基礎與根本；對于投資者來說，深入了解一個企業的商業模式是定性分析的重要環節。商業模式其核心就在于企業能給客戶提供什么樣的價值，而其他的一切都是圍繞著怎樣提供價值并獲得回報展開的。

二、創新商業模式的途徑

隨著全球化、信息化、市場化的不斷深入，以及人力成本、原材料價格、環境責任等成本的上漲，眾多企業原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰略已經難以適應企業發展的要求。面對新的商業環境，僅從戰略、營銷、技術創新、組織行為等單方面調整改善，越來越難以奏效，傳統商業模式受到了前所未有的挑戰，創新商業模式勢在必行。

Osterwalder（2004、2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、關鍵活動、關鍵資源、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。也就是說，企業經營的每一個環節的創新都有可能成為一個成功的商業模式。彭俊、高萍萍等學者經研究認為，一般商業模式創新可以從戰略定位創新、資源能力創新、商業生態環境創新及這三種創新方式結合產生的混合商業模式創新這四個維度進行。而尹一丁等學者認為商業模式創新就是對企業的基本經營方法進行變革，一般而言，有四種方法：改變收入模式、改變企業模式、改變產業模式和改變技術模式。

商業模式創新為企業價值創造提供了基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者運行機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式創收盈利。

三、商業模式創新的會計思考

世界管理學大師彼得·德魯克也說：“今天企業間已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”商業模式創新在規模和速度上已給當今的行業格局帶來了前所未有的改變，也給會計如何準確地反映商業模式的經濟實質，并向企業的利益相關者提供契合該企業商業模式的會計信息帶來了不小的挑戰。一項新的商業模式，就是一種新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式創新，意味著旨在創造并提升企業價值的會計，更需從全局與戰略高度，關注價值鏈優化、預算管理與資源合理配置、客戶關系管理、管理控制與激勵等，謀求企業利益相關者價值最大化而最大限度地向商業模式創新經濟活動的實質契合。

（一）商業模式創新需要會計關注企業價值鏈管控

會計需要關注企業價值鏈管控，尋找價值定位，設計基于獨特價值主張的盈利模式，實現企業創新市場能力。

會計應關注企業銷售、利潤、成本和資金等，通過預算管理，制定各項目標，進行過程管控，從而促使企業完成年度目標任務。而商業模式創新更需要企業對自身價值進行再定位，開展價值鏈分析，明確產業價值鏈定位：企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位？企業結合自身的資源條件和發展戰略應精準定位，從而設計基于獨特價值主張的盈利模式。例如蘋果推出iPhone，顛覆了以往的定位，從一個設備提供商變成了設備提供商、平臺提供商和重要的服務提供商的“三合一”。在設備制造上，蘋果負責主要研發工作，將生產部分外包給OEM廠商。同時蘋果還通過半封閉的手機版MACOSX為服務提供商和內容提供商搭建平臺。此外，開發iTunes等應用軟件，進一步吸引內容提供商。在銷售渠道上，iPhone同時通過蘋果和運營商的渠道銷售。再如GE公司轉換定位，從產品制造企業集團轉換為客戶提供服務導向的整體解決方案，包括：產品與系統設計、融資服務、維護與技術升級服務等，客戶服務解決方案所需產品、技術等資源可以從外部獲得，而不是完全由自己制造，從而提升了創新市場能力。

盈利模式的設計需要企業考慮從哪里獲得收入，獲得收入的形式途徑，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有主導權。例如生產織布機產品的企業，其盈利來源有很多種：一是直接讓渡設備的所有權，把織布機賣掉，這是傳統的銷售；二是只讓渡設備的使用權，企業仍然保有所有權，把織布機租出去，收取租金，這是租賃；三是銷售設備生產出來的產品，例如為織布機構建生產線，銷售生產出來的布匹；四是作為投資工具，例如在生產布匹的同時，把織布機打包賣給固定收益基金，企業得到流動資金，基金公司獲得一個有固定收益的證券化資產包等。

（二）商業模式創新需要會計關注企業資產結構重構

會計需要關注企業資產結構重構，確定核心資源與成本結構，從而確定與特定盈利模式相匹配的資產配置狀況，這表現為企業擁有的獨特且不可復制的異質資源。

企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并實現經營目標，需要不斷優化經營管理、改進產品質量、降低生產耗費，特別是會計從量本利分析上尋找盈虧平衡點，努力提升銷售水平，不斷通過標準成本、作業成本等方法控制消耗。但新的商業環境使企業以前的管理方式無法奏效，企業價值體現在資產經營價值，而不是資產規模。創新商業模式必須打破傳統的成本結構觀念，重構資產結構，把固定成本結構轉變為可變成本結構，同時要豐富收益來源，增加投入資本收益率，調整利益相關者的價值分配機制，使收益分配更靈活、更簡單，以有效降低經營和財務風險。例如大家熟知的房地產按揭，施樂復印機的按張收費等，就是將固定成本結構變成可變成本結構應用于客戶，把一次性大額資金購買分成多次資金購買，降低了客戶一次性支付的門檻，方便了客戶?？蛻粢虼擞锌赡懿扇「呒壍脑O備或者更加頻繁地使用機器，這都能為企業帶來更高的收益。目前金融工具創新為企業化解自己面臨的高固定成本結構提供了多種途徑。

企業在明確價值定位、盈利模式后要進行業務模式制定與資源模式調配，需要明確企業向客戶提供什么樣的價值和利益，產品與品牌等。如何調配資源，配置資產，包括硬資產與軟資產，固定與變動成本等，始終圍繞為客戶創造價值，使資源與業務布局相匹配，成本結構優化，為企業價值創造奠定基礎。例如蘋果公司將其核資源配置在設計研發與銷售渠道上，而將生產外包。

價值創造是財務戰略支撐的重點，在供應鏈上需要進行財務可支配資源的匹配，關鍵資源能力是企業商業模式運行背后的邏輯，是其運營能力有別于競爭對手并得以持續發展的背后支撐力量，不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力，同類商業模式其業績的差異主要源于關鍵資源能力水平的不同。

（三）商業模式創新需要會計關注企業運營架構重構

會計需要關注企業運營架構重構，提升企業異質資源最大化效率與效益，明確關鍵業務與重要合作。

交通、通信、技術、資源能力（研發、制造、物流、營銷、服務）等企業基礎條件正在發生巨大變化，特別是互聯網等信息技術的革命性變化，從根本上改變了產業鏈價值分布、企業的邊界、運營條件及傳統商業模式的有效性，企業需要有效利用新技術和存量資源能力創新商業模式，通過組織模式搭建，建立面向客戶的組織結構，通過信息系統構建數字化組織等先進的組織架構模型。新的環境需要以新的企業發展理念重構商業模式，從傳統大工業化時代的恐龍型企業組織形態，轉變為后工業時代能夠適應新的商業環境、更具靈活性的新型企業組織形態，從而在競爭加劇、成本上升的情形下，提升效率和投資收益。

互聯網環境下企業邊界突破了時空的界限，使企業模式從實體走向虛擬、從現實走向網絡，其核心是數字化和遠程化，體現在經營管理空間、時間和效率上，空間上使得經營管理從內部轉向外部，從外部擴散到四周，時間上使得經營管理從事后走向實時，從靜態走向動態，這需要企業運營組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性，顯然，經營管理時空的改變從本質上要求會計提高水平與效率。例如，中國工商銀行以“ONEBANK（銀行一體化）”理念為指導，推行機構扁平化改革，依托先進的科技技術，革新前中后臺的業務流程，利用大數據、分布式處理等技術實現了對64個上游系統的融合，建立了涵蓋資金、費用、風險、稅務、資本等銀行核心經營要素的會計系統，為全行深化精細管理、優化資源配置和轉變經營機制提供支持和保障。

（四）商業模式創新需會計關注營銷管理

會計需要關注營銷管理，參與設計傳遞獨特價值的營銷策略，確定客戶細分市場，實現利益相關者價值最大化。

人口結構、收入增長帶來了消費理念和消費行為的變化，企業需要重新定位市場和客戶，更準確地定義市場需求，定位客戶價值。市場競爭中獲得新客戶比保留現有客戶的成本要高得多、且競爭產品面臨著標準化和同質化趨勢，企業更大的競爭優勢來自于客戶服務、客戶關系管理。

企業需要創新營銷模式，明確客戶市場、設計渠道、選擇客戶交易，企業營銷是向客戶傳遞業務和價值的過程，而決定因素是價值空間與交易成本。目前互聯網方便了企業從每一位客戶身上獲得最高的投資回報，會計可以運用銷售大數據與作業成本法等成熟的手段，幫助市場營銷部門鎖定更加有利可圖的客戶，在客戶忠誠度和利益相關者價值最大化之間找到平衡點，實現從產品至渠道和客戶盈利分析的拓展。例如，海爾公司探索互聯網時代創造顧客的商業模式，將原來大規模制造轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式，實現人單合一雙贏模式，在此模式下員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入，員工和客戶成為利益共同體。

參考文獻：

[1]Alexander Osterwalder，Yves Pigneur.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2012.

[2]彭俊，高萍萍.商業模式創新淺析[J].經濟論壇.2012，（10）：155-157.

[3]尹一丁.商業模式創新的四種方法[J].銷售與管理，2012，（8）：106-107.

[4]王仲兵.商業模式與會計信息質量[J].中國注冊會計師，2012，（3）：103-107.

[5]焦愛華.商業模式創新對企業會計處理的影響[J].財經界，2013，（21）：165-167.

（作者單位：湖北醫藥學院附屬人民醫院）