探索中國特色電視傳媒產業發展的新模式*
——以長江文化體制機制創新為例

■ 周 泳 張陸園

探索中國特色電視傳媒產業發展的新模式*
——以長江文化體制機制創新為例

■ 周 泳 張陸園

當下的中國主流電視媒體面臨著巨大危機,市場競爭力明顯不足,與此同時,民營制作公司風生水起,但其可持續性相對有限,電視臺和民營制作公司這兩種發展模式各自都存在著一定的問題。近年來,脫胎于湖北廣電的長江文化不斷進行體制機制創新,立足平臺,面向市場；立足湖北,走向全國；立足廣電,融媒發展；立足產業,走向資本,以資本化理念推進整體實力快速提升,以多元化理念推進內容生產全面開拓,以社會化理念推進人才隊伍持續成長,正在探索一種中國特色電視傳媒產業發展的新模式。

電視傳媒產業；新模式；體制機制創新；長江文化

新媒體的快速崛起改變了整個傳媒產業的生態格局,加劇了傳媒產業的市場競爭,擠占了傳統媒體的生存發展空間,電視這一傳統主流媒體正在面臨前所未有的巨大危機,有人將這種危局稱之為“斷崖式衰落”。①其直觀表現為電視廣告收入的大幅下降和優秀電視人才的持續外流,資金和人才這兩大生產要素同時大規模流向新媒體,媒介融合和市場改革的雙重壓力迫使主流電視媒體不得不轉型升級。如何快速提升中國主流電視媒體的市場價值？如何迅速激活中國特色電視傳媒產業的發展？如何有效破解中國主流電視媒體“斷崖式衰落”的危局？近幾年來,脫胎于湖北廣播電視臺(集團)的北京長江文化股份有限公司(以下簡稱“長江文化”)不斷進行體制機制創新,正在探索一種中國特色電視傳媒產業發展的新模式,走在了省級電視臺改革創新的前列,成為中國主流電視媒體進行市場化探索的先鋒。

一、電視傳媒產業現有的兩種模式及問題

電視臺和民營制作公司是中國電視內容生產的兩大主體,其對應的發展模式也是中國特色電視傳媒產業現有的兩種主要發展模式。這兩種模式有著各自的優勢,同時也暴露出了各自的問題,電視臺模式的問題主要表現為市場競爭力不足,民營制作公司模式的問題則主要表現為可持續性不足。

1.電視臺模式:市場競爭力不足

電視臺模式是當前中國電視傳媒產業最主要的發展模式。各級電視臺背靠黨和政府,社會聲譽高、社會公信力強,主動與黨和政府的事業聯結在一起,擔當宣傳重任、考慮社會需求、注重社會效益、講求戰略性布局,具有較強的大局意識,這些都是電視臺模式的天然優勢。進入新時期之后,帶著計劃經濟打下的深深烙印,各級電視臺陸續開啟了市場化改革進程。20世紀90年代中后期以來,電視媒體的市場化程度不斷加深,中國電視全面進入以“產品”為主導的階段。②在繼續擔當宣傳重任的基礎上,各級電視臺還肩負起了經營創收的重任,在市場化改革道路上加速前行。

隨著市場化進程的快速推進,市場經濟體制與計劃經濟體制之間的矛盾愈發激烈,雙軌制使得電視臺模式的問題日漸明顯,其中最突出的問題就是市場競爭力不足。無論是在人、財、物的管理方面,還是在內容的生產與傳播方面,電視臺都很難實現與市場的真正接軌。電視臺無法按照市場化的方式對人、財、物進行科學合理的定價,也無法按照市場化的方式進行科學合理的利益分配,無法用市場化的方式留住優秀人才。包括夏陳安、哈文、李詠、羅振宇等在內許多優秀電視人才,都是由于在電視臺無法獲得足夠的價值認可而離職出走的。各級電視臺都存在著機構龐雜、人員冗余、效率低下、資源浪費等諸多問題,省級電視臺更是船大難掉頭,員工人數動輒上萬,養老負擔很重、改革阻力很大。此外,近些年來電視臺頻頻出現的貪腐案件,許多都與雙軌并行體制的缺陷有關。

2.民營制作公司模式:可持續性不足

民營制作公司模式是中國電視傳媒產業另一種重要的發展模式。伴隨著電視媒體市場化程度的不斷加深,一批又一批民營制作公司相繼涌現,電視制播模式逐漸由制播合一走向制播分離,電視劇、電視綜藝、紀錄片等內容的生產越來越倚重民營制作公司的力量。民營制作公司模式的主要優勢在于船小好調頭、決策速度快、生產效率高、善于捕捉和滿足觀眾的收視需求。但與此同時,民營制作公司模式本身也存在著一些問題,許多民營制作公司穩定性和可持續性不足,缺乏長遠的戰略性布局。

在當下的社會環境中,民營制作公司業務渠道相對有限,生存發展空間也相對有限。雖然目前國內民營制作公司數量眾多,但是業務穩定發展、可持續性強、社會影響力大的民營制作公司卻寥若晨星。早期的民營制作公司如光線傳媒,主要依靠《中國娛樂報道》等品牌電視節目占據二三線衛視和地面頻道市場,但也都屬于電視臺的非核心業務。近幾年來,一批依靠電視節目模式引進的民營制作公司迅速成長,如成功締造了《中國好聲音》等現象級電視綜藝節目的燦星制作。然而這些都只是典型個案,并不是行業普遍現象,大部分民營制作公司依舊掙扎在生與死的邊緣,激烈的市場競爭和巨大的生存壓力迫使它們不得不追求短平快的投資項目,忽視內容生產和傳播過程中應當擔負的社會責任,忽視提升自身的社會公信力。

二、探索電視傳媒產業新模式的需求與可能

無論是電視臺還是民營制作公司,它們自身都很難直接生發出一種新模式。新模式的產生一方面要依托主流電視媒體的支撐,要借助電視臺的資源優勢；另一方面要脫離主流電視媒體的管控,成為面向市場的獨立主體,這樣既能擁有主流電視媒體的可信度、公信力和資源優勢,還能兼具民營制作公司的獨立性、自主性、靈活性。作為湖北廣播電視臺(集團)旗下的大型國有股份制上市傳媒公司,長江文化與其他省級電視臺在北京設立的節目制作中心和分公司不同,它是湖北廣播電視臺(集團)在“雙總部運營機制”理念下設立的“北京總部”。它依托湖北,地處北京,既有主流電視媒體賦予的主流特質,又與母體保持適度分離,按照市場的方式去運作,充分利用北京在傳媒領域的各種資源優勢來壯大湖北廣播電視臺(集團)的實力。

長江文化運用市場化的方式提升了電視臺的市場競爭力,同時借助主流電視媒體的社會公信力優勢提升了自身的社會影響力,實現了主流電視媒體的持續增值,反哺打造了電視宣傳的新平臺和新局面,創造了更大更強的社會效益和經濟效益。長江文化將電視臺和民營制作公司這兩種模式的優勢進行了有機結合,同時彌補了電視臺市場競爭力不足和民營制作公司穩定性不足的劣勢。與電視臺相比,長江文化的市場競爭力較強,組織結構扁平、人事關系簡單、決策快速靈活、內容生產效率高,可以通過對人、財、物進行科學合理的定價,以較高的薪酬來吸引優秀人才加盟。與民營制作公司相比,長江文化肩負著主流電視媒體應擔的社會責任,更加注重社會效益和長期發展,穩定性和可持續性較強,發展起點較高,平臺優勢明顯,業務范圍廣泛,與電視臺的合作難度較小,磨合周期相對較短,磨合成本相對較低。

三、長江文化體制機制創新的理念與實效

長江文化是湖北廣播電視臺(集團)改革創新的試驗田,之所以能夠在短時期內取得一定的實效,是因為它注重做好戰略規劃,注重以頂層設計帶動體制機制創新,其頂層設計核心理念體現為“四個立足”。第一,立足平臺,面向市場。建立之初的長江文化背靠湖北廣播電視臺(集團)這一平臺,在與其合作中扮演了內容供應商的角色,完全以市場化的理念和方式去開展業務合作；第二,立足湖北,走向全國。起步之后的長江文化立足湖北廣播電視臺(集團)這一大本營,將其業務市場拓展至全國范圍內,逐步走上了跨地域發展之路；第三,立足廣電,融媒發展。步入正軌的長江文化立足廣電這一核心業務,迅速抓住媒介融合這一大趨勢,著力實施“TV+”融媒發展戰略,布局新媒體業務；第四,立足產業,走向資本。迅速成長的長江文化立足影視文化產業,引入外部戰略投資,通過股份制改造逐步走向資本市場。基于“四個立足”,長江文化在整體實力、內容生產、人才隊伍這三個方面進行了一些理念探索,并取得了不俗的實效。

1.以資本化理念推進整體實力快速提升

當下的電視臺主要還是行政化運行,缺乏資本化理念和資本運作能力,很難做到資本化運行。在民營制作公司中，雖不乏資本運作高手,但成功的只是少數,多數的民營制作公司資本實力不足。從注冊公司到新三板掛牌上市,長江文化用了不到四年時間就實現了跨越式發展,以資本化理念推進了整體實力的迅速提升。之所以能在短期內迅速做大做強,在于長江文化廣泛吸納和整合外部一切可利用資源,善于以資本為紐帶,向市場要資金、要人才、要技術、要管理整合外部市場資源③,快速夯實自身基礎。長江文化在發展過程中逐漸形成了相對明晰的市場定位,將“文娛夢工廠、影像新勢力”明確為自身定位,集內容供應商、跨媒體運營商、戰略投資商等多重身份于一體,立足中國傳媒本土,面向世界傳媒產業,打造了一個跨地域、跨領域、跨國界、矩陣式文化產業集群。

2.以多元化理念推進內容生產全面開拓

在電視臺內部,新聞中心、文藝中心、社教中心、青少中心等各個部門都有各自的領地,部門之間在內容生產上很難實現跨越,屬于單一化生產。而多數民營制作公司由于自身實力的局限,往往選擇專注于某一種內容類型,主要也是單一化生產,很難進行多類型的內容生產。長江文化以多元化理念推進了內容生產的全面開拓,突破了電視臺模式和民營制作公司模式在內容生產方面的單一化局限。跟電視臺相比,長江文化突破了電視臺內部各部門之間相互獨立的限制,同時又面向市場,以市場需求為指向標進行內容生產。跟民營制作公司相比,長江文化擁有主流電視媒體的自覺意識,自覺擔負其應有的社會責任感,以多元化的內容生產去滿足社會的多元化需求。

在四年的發展歷程中,長江文化以電視節目為核心業務,內容生產全面開拓,其經營業務涉及節目制作、大型活動、影視制作、頻道運營、新媒體運營、海外渠道拓展等諸多領域。在節目制作方面,長江文化形成了以大型季播綜藝節目為主,以其他類型常規節目為輔的生產格局,打造了湖北衛視《我為喜劇狂》、浙江衛視《星星的密室》、安徽衛視《誰是你的菜》等大型季播綜藝節目和《大王小王》《你就是奇跡》《軍情第一線》等多類型常規節目。在大型活動方面,長江文化為湖北衛視策劃和制作了多場有較大影響力的新年晚會和春節晚會,提升了湖北衛視在節慶晚會方面的實力。在影視制作方面,長江文化主動與一些實力雄厚的民營制作公司合作,參與投資了《好先生》《閨蜜嫁到》《長江往事》等多部電視劇,如此一來既降低了湖北衛視的購劇成本,又降低了合作公司的銷售風險。在新媒體內容方面,長江文化先后推出了網絡綜藝節目《王牌戲中戲》《熱門》、網絡自制劇《DAY DAY UP》《超能寫手》和網絡直播財經頻道《財神駕到》。

3.以社會化理念推進人才隊伍持續成長

制作公司與電視臺的深度合作之前并非沒有過,部分衛視也曾經進行過一些初步探索,但是至今沒有特別成功的案例。此前合作沒有成功的原因很復雜,其中一個重要原因就是人才的問題。之前的探索基本上都沒有打破多層事業體制控制,很多都只是事業體制的平移,缺少應有的市場元素。目前,電視臺的用人方式還是以行政化方式為主,很難按照社會化的方式去尋找人才、激勵人才和留住人才。民營制作公司雖然以社會化的方式任用人才,但它們更多的是消耗人才,不太注重對人才的培養,人才流動速度快,團隊穩定性不足。

長江文化以社會化理念推進人才隊伍持續成長,規避了電視臺模式和民營制作公司模式在用人方式的問題,根據實際發展需要從社會上尋找相應人才,注重對人才的長期培養,注重人才隊伍的可持續性,并通過多種激勵方式去留住人才。在人才任用方面,長江文化全面實施社會化公開招聘,除了總裁周泳一人由湖北廣播電視臺(集團)直接任命之外,其他所有員工包括財務總監都是從社會公開招聘而來的。在成立之初的頭三年內,長江文化沒有一位湖北籍員工,也沒有一位湖北廣播電視臺(集團)出來的員工。此舉意在使長江文化與湖北廣播電視臺(集團)的利益主體保持一定的距離,保障自身發展的相對獨立性,擺脫歷史負擔,降低改革成本。

長江文化這片改革試驗田的設立,不是對于湖北廣播電視臺(集團)這座“老房子”的修修補補,而是在“老房子”邊上建起長江文化這座“新房子”。等“新房子”建好后,再將“老房子”里優秀的人才吸引過來,舉賢不避親,以市場化的方式吸納湖北廣播電視臺(集團)的優秀人才和團隊加盟。長江文化形成了信任、包容、開放的企業文化,凝聚了社會不同領域的優秀團隊和優秀資源,兼顧了“老房子”和“新房子”兩方的利益。在人才激勵機制方面,長江文化也在不斷探索,以市場化的方式對人才進行合理定價,通過核心員工分紅和持股的方式進行人才激勵,留住和吸納更多的優秀人才和優秀團隊。

長江文化的體制機制創新是湖北廣播電視臺(集團)改革創新的重要組成部分,作為湖北衛視的重要內容供應商,長江文化不僅提升了湖北衛視的內容品質,而且提升了它的市場價值,已成為湖北廣播電視臺(集團)當下和今后發展的重要支撐力量④。長江文化的體制機制創新既張揚了電視臺模式和民營制作公司模式二者的優勢,同時又規避了二者的劣勢,正在探索一種具有中國特色的電視傳媒產業發展的新模式。但是這種新模式并不適用于所有省級衛視,排名太靠后的省級衛視經濟基礎相對薄弱,缺少靈活的市場機制,改革創新能力不強,排名太靠前的省級衛視自身實力較為雄厚,在改革創新的路上已經領先,而那些排名靠近中間位置的省級衛視經濟基礎相對扎實,內部和外部壓力驅動其改革創新。因此,對于排名居中的二三線省級衛視而言,長江文化的體制機制創新之路有著一定的借鑒意義和推廣價值。

注釋:

① 李光斗:《傳統媒體的斷崖式衰落 期待互聯網思維發展》,http://cq.winshang.com/news-224149.html,2014年3月3日。

② 胡智鋒、周建新:《從“宣傳品”“作品”到“產品”——中國電視50年節目創新的三個發展階段》,《現代傳播》,2008年第4期。

③ 張海明:《做好傳媒與資本融合的乘法——湖北廣播電視臺的實踐探索與未來布局》,《傳媒》,2015年第14期。

④ 余得通、黃耀華、韋聚彬:《一個二線衛視崛起的標本——對話湖北廣播電視臺臺長王茂亮》,《媒體時代》,2012年第7期。

(作者周泳系北京長江文化股份有限公司總裁；張陸園系中國傳媒大學傳媒藝術與文化研究中心博士研究生)

【責任編輯:潘可武】

*本文系國家社會科學基金重大項目“中國影視文化軟實力提升的戰略與策略研究”(項目編號:14ZDA055)的研究成果。