代理商精細化管理著眼區域優勢

■ 周忠蕩

代理商精細化管理著眼區域優勢

■ 周忠蕩

新常態下，將擅長的事做到極致。

代理商在習慣不賺錢，習慣負毛利的新常態下如何生存，是當前大家面對的共同難題。對內保證自己的現金流，控制好庫存，對外獲得品牌商的支持，才能度過當前的新常態。

很多人在電子商務的沖擊下，在做多元化經營，尤其是都去網上開店。但實際情況是，專業的電商公司很多都出現了大面積的虧損，傳統代理商的線上經營就更是難以為繼。盡管有的京東平臺的供應商短期內看是盈利的，但是長遠看，京東與品牌商的直營是大趨勢。當然，做電商也無可非議，問題是，你在線下的工作是不是都已經非常完善了。如果原有業務體系還有很多不足，或者因為這些不足導致了公司出現了問題，那你的核心應該是先練好內功。如果都做不好，要么線下業務丟掉，要么線上業務丟掉，最終導致自己失去核心競爭力。

因此，在互聯網+時代的傳統代理商首先要轉變心態，給自己定好位，要做自己擅長的事情。例如，專業的渠道網絡，終端系統的客情，完善的后勤保障，運營流程的管理等，這些是傳統代理商擅長的，扎扎實實地將這些工作環節做到極致，形成自己的管理優勢和效率優勢。力爭做到成本與效益在區域內同行中數一數二，就會成為品牌商無可替代的合作伙伴。

換句話說，就是保證自己在后端成本和前端效益的最佳比例。例如，天津傾心的財務系統和物流系統的精細化管理都能做到區域內的最優。天津傾心的財務系統可以做到公司的賬目與賣場的賬目核對時精準到“1臺”。物流的成本要做到行業內最低費率。目前，天津地區家電代理商物流的基礎成本是2.7%～3.2%，而天津傾心的物流成本平均為1.9%，這就是優勢。

在前端的具體經營管理方面，天津傾心的經驗是市場平臺實行品牌專項化管理，直接與品牌商的市場部對接，做到專業策劃，專業推廣；銷售平臺上，做所有品牌的資源整合，做到與賣場談判的優勢最大化。這樣既保證了每個產品的差異性，同時也在內部保證競爭機制。

作為區域代理商，在多品牌、多品類和多團隊之間，肯定要有一個主線和平衡。天津傾心的經驗是區域為主，產品為輔。市場的基層可以采取多品類組合銷售的方式，由一個團隊或專人負責所有產品的銷售。每個品牌再設置一個崗位，與品牌商市場部對接，做專業的市場和產品策劃等，給予業務部門提供專業的市場支持。因為家電產品的互通性很強，即便是煙灶與冰洗產品之間，也存在很多的相同點。因此，銷售人員可以不是非常專業，也就是說不需要每個品類或者品牌設置一個專職的銷售人員，只要市場推廣人員足夠專業就基本可以滿足渠道推廣的需求了。對于一些毛利空間較好的品類，還可以設置專職的推廣隊伍。例如，凈水產品。天津傾心的凈水推廣團隊按照規劃，每個周末都會協助渠道客戶做促銷推廣活動。

多品牌經營，廠商共同面對才有共贏。

在天津市場，天津傾心不但經營了蘇泊爾小家電、美的熱水器和沁園凈水機三大一線品牌，還有一些二三線品牌。在多品牌運作中掌握好度非常關鍵。尤其是管理200多家終端的情況下，實現效益最大化。

很多代理商認為，既然品牌不是我的，那么，市場的責任就應該跟品牌商劃分清楚。如果你有這樣的想法就錯了。如果你真的這樣做了，那與品牌商的合作也不會長久。在實際中市場經營中，代理商一定要用自己的行動向品牌商表明自己與品牌商同舟共濟的決心。讓品牌商感覺到你是和他站在一起，共同面對市場的變化，共同思考市場的發展。任何市場中出現的問題和困難，都應該不是品牌商自己單獨去面對的，而是品牌商和代理商共同承擔的。同時，代理商也要用合理的方式，讓品牌商知道你在經營中遇到的實際困難。

在天津市場，國美蘇寧這樣的家電連鎖占據著絕對強勢的地位。通過兩個品牌的內購促銷案例我們就可以看出。11月中旬，某凈水品牌聯合當地國美系統組織了一場內購活動，兩天的銷售額超過了900萬元。相當于該品牌去年全年銷售額的1.5倍。某小家電品牌去年全年在國美系統的銷售額為1200萬元，今年的一場內購會，兩天銷售額就超過了200萬元。這足以顯示出家電連鎖對天津市場終端資源強大的整合能力和號召力，也反應出家電賣場對于市場資源的強勢壓榨。

在終端如此強勢的情況下，只有廠商聯手，才能形成相對的市場平衡。代理商在區域市場的優勢不一定是每個品牌都能夠最強，但是如果能夠實現自身規模的最大化，也是自己的優勢。如果三個品牌在區域內都不是第一，而是第二，但是能夠同時將三個品牌的縱向規模都有增長，品牌在區域市場分內的事情都能夠按照品牌商的布局來做，也是成功。如果出現市場下滑，也能夠獲得品牌商的同情和支持。

多品牌運作的另外一個優勢是可以做多種資源的整合，攤銷一些成本。天津傾心公司在天津市各鄉鎮的直營網點數量達180多家。有的網點每次要貨的數額甚至是不足千元。這樣，最初的物流配送成本高達8%。后來，天津傾心與某彩電品牌合作，運作天津的渠道市場。雖然不是知名品牌，且在渠道中的銷售與費用核算之后只能持平，但是因為品牌商給予前期的終端鋪貨支持，有殘機返廠的政策，并給予6%的物流費用，就可以基本攤銷其他產品的物流配送的費用。

強化終端資源的戰斗力。

在天津，各大連鎖賣場有200多家。在人力成本快速上漲的情況下，降低導購員的支出就成了很多代理商降低成本的手段之一。例如，有的代理商開始嘗試兼職導購的做法。其實，無論是專職導購員，還是兼職，都要看品牌在市場中的定位。如果是三四線品牌，銷售的規模不是很大，兼職導購員或許可以。但是如果是品類中的前三名，競爭都是白熱化的，那么導購員兼職就不符合市場現狀了。所以，導購員的聘用方式與品牌的策略直接相關，如果是品類中前三名的品牌，在市場中采取的是“攻”的策略，那導購員就要有戰斗的素質，并配合以多種政策激發其作戰能力；如果是三四線品牌，需要采取“守”的策略，導購員能夠守住一定的規模就可以了。

現在很多的終端賣場都是虧損經營的。于是，有的公司為了降低成本開始克扣導購員的福利待遇。這樣做是非常不理智的。一旦形成導購員與公司之間的對抗，負面的影響會更大。代理商如果想降低低效賣場的成本，可以尋求廠家的支持，把終端需要投入的費用以及自己運營的數據公開給廠家，只要是負責任的廠家大多都會給予理解和支持的。唯獨不能做的是降低導購員的收入。

現在的大城市中，導購員的各種成本最低是公司銷售占比的1 0 %，有的甚至高達12%～13%。家電賣場的導購員中年婦女占了很大的比例。30歲以下的年輕人都不愿意參與家電終端銷售的工作。這導致整個終端體系失去了市場活力。

天津傾心另一個優勢是能夠成為單一品牌的獨家代理商。沒有了同室操戈的擔憂，保證了天津傾心的基本毛利。而北京、上海等地，一個品牌在當地往往有多個代理商。他們之間為了任務經常會“自相殘殺”，導致銷售的毛利非常低。而對于品牌建設方面，大家又都互相推諉，誰都不愿意投入。這就是大城市的難處，廠家也難，代理商也難，不做更難。

2016年對代理商是艱難的，如何度過難關，需要大家的智慧和付出，因地制宜，因時制宜。

(責編 朱東梅)