代理商的供給側改革與輕裝上陣

■ 朱東梅

代理商的供給側改革與輕裝上陣

■ 朱東梅

供給端出了問題

最近閉幕的中央經濟工作會議在對明年經濟工作部署中，重點提出結構性改革，提出了供給側改革的概念。這里就要說一下供給側與需求側。從經濟學角度看，拉動GDP的“三駕馬車”投資、消費、出口，都屬于需求側；生產要素的供給和有效利用則屬于供給側。供給與需求要均衡發展，要求供給側管理與需求側管理也要協調同步。

從眼下的情況看，生產要素環節的供給側結構性改革主要是優先解決好去產能、降成本、去庫存、補短板、去杠桿等幾大關鍵問題。代理商作為供給環節的末端，當然與市場中的生產要素—廠家緊密結合，并被廠家所主導，因此，上游的產能過剩導致的下游末端高成本、高庫存、忽視管理、對資金杠桿依賴高等問題都一一存在。尤其是高成本重負、高庫存重壓和高資金需求是最大的包袱。

先看高成本的問題。在規模壓倒一切的市場環境中，高增長掩蓋了很多問題，任何的成本費用都因為規模的大幅提升而被忽視。而規模滯漲或者下降之后，代理商要解決的首要問題就是成本費用占比過高的問題。以前，很多代理商年度的費用增長保持在10%左右，而銷售增幅都會保持在2 0 %以上。兩相比較之后，代理商看中的還是規模的增長。2015年以后，傳統代理商的業務規模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經出現了下滑。但成本和費用仍保持著10%左右的增幅。

目前代理商存在的高成本主要來自人力和房租。代理商作為小企業，一直就存在高級別的人才找不到，低水平的人才留不住的問題。現在代理商的人力資源的高費用除了高工資，還有更為沉重的社保壓力。數據統計，目前一線城市中，用于基層導購員的支出已經占到了代理商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出臺一個最低工資的標準增幅，比例多在5%～10%之間。于是，代理商給予基層員工的基本工資、社保投入等所有費用支出也必然會水漲船高。

代理商的房租成本包括倉庫租金和物業租金兩部分。對于一些前幾年自購辦公物業的公司來說，物業成本的上漲對其經營的影響不大。有的公司甚至自購物業較多，可以作為其收益的一部分。但是，對那些租用辦公物業的代理商來說，公司物業的上漲比例也是非常可怕的。以北京為例，因為物業成本過高，目前家電代理商能夠將辦公場所設在四環以內商圈的已經很少。而有的代理商為了便于管理，實行辦公與倉儲一體化的成本更高，只能搬到五環甚至六環等邊緣地帶。

北京某代理商坦陳，2012年的時候，為了降低物業成本，公司將辦公地點搬到了東五環左右，因為在四環以內辦公成本實在是太高，但是很多員工因為上班距離遠而辭職，尤其是骨干員工的離職對于公司的業務拓展有不利影響。而且，搬到五環以外之后，更是很難招到合適的員工。沒辦法，2014年，該公司再次在四五環之間的地點租到新的辦公地點。因此，在人才和成本之間的平衡，已經成了代理商，尤其成為大城市代理商的一個無法破解的難題。

重規模，輕管理，公司運營效率低。近三十年的快速發展，使得代理商因為市場的高速增長而持續獲利的同時，忽視了庫存管理對于公司運營的重要作用。一般而言，庫存管理分為軟管理和硬管理。所謂的軟管理就是要通過談判與品牌商達成雙方認可的進貨額度，在保持庫存結構合理的情況下，能夠始終保證公司流動資金的良性運轉。作為商貿企業，流動資金的充裕是公司健康的首要指標。所有家電品牌為了搶占市場份額，都會給予各地代理商不同程度的進貨壓力。如年初打款額度，新品進貨量，特價商品占比等等。為了督促代理商完成這些指標，同時還會出臺一些配套的政策，如限期進貨返點等。這些都是代理商公司實現庫存管理的軟性因素，要通過一系列的談判才能獲得好的條件。很多代理商在利益的誘惑下，沒有看到市場的現實，盲目地制定了年度任務，并給予品牌商首期打款。隨后，品牌商每個月都配合一些市場動作出臺誘惑的政策。但各種市場風險不斷地出現，代理商首次進的貨還有庫存，卻還是一次一次地跟進品牌商的政策，最終因為高庫存占用大量資金而陷入絕境。

庫存的硬管理就是對于各種庫存指標數據的追求，一般分為倉庫管理和商品管理。倉庫管理包括軟件和硬件管理兩部分。目前，仍有一部分代理商的倉庫管理初級，倉庫中沒有分區管理，對于零配件、殘次、樣機、滯銷機等沒有專項管理數據。某代理商分析目前的終端運營情況時說，傳統小家電代理商以終端運營為主，因為合作的賣場數量多在百余家，每個公司在每個賣場都有一定數量的殘次機、樣機或者已經多年無法對賬的商品，而且這些商品在賬面上顯示的數額都是進價，實際上因為時間和新品迭代的原因，這些商品的價值已經大打折扣。一旦公司與這個終端系統停止合作清盤的話，這些實際價值與財務賬面價值之間的差距，會讓代理商出現大量虧損。例如，上海某代理商在傳統渠道運作了十年左右選擇退出所有賣場，總體損失達到近千萬元。其中，一部分老舊庫存直接做廢品處理；一部分低價銷售出去；還有一部分賣場的庫存以極低的價格虧損轉給接盤的商家。這就是很多代理商勉強支撐，不敢輕易退出終端運營的重要原因。同樣，某代理商達成與某品牌的合作，與區域內其他公司做交接的時候發現，該公司的庫存商品有的在倉庫里已經有十余年的時間。這更加說明，庫存管理依然是一些家電代理商明顯的短板。

庫存管理看似只是與產品有關，但其實背后卻有很多復雜的因素。以合作品牌的選擇為例。在市場的上升期，無論是選擇大品牌，還是中小品牌，代理商都可以實現盈利。而在市場低迷期，各個品牌為了生存只能靠價格戰。而中小品牌本來的利潤空間就很小，在品牌持續不斷的價格混戰中，代理商必然成為市場洗牌的第一個犧牲品。某廚衛電器代理商一直以來都以運作具有中檔品質，知名度不高、價格可包裝性強的品牌為主。從2014年起，該公司老板發現，在大品牌的猛烈攻勢下，這些品牌不但下滑的規模更大，且沒有了基本的利潤。因此，市場的低迷從側面上正在加速行業洗牌的速度。

對于金融工具的盲目依賴。某家電家居代理商在2008年之后退出了家電連鎖賣場的運營，專心于建材渠道的發展。讓他做出這一決策的原因之一是，他發現在家電連鎖賣場和品牌商的逼迫下，家電代理商的經商思路已經超出了他對于生意的基本理解。例如，某品牌在毛利增長20%的情況下，被要求市場規模增長50%。而能夠撬動這一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以幫助商戶擴大規模，而大量依靠金融工具來擴大規模則與吸食毒品一樣。一旦規模下降，毛利降低，就會造成資金鏈的斷裂，是一個巨大的風險。甚至，很多代理商生意本身并不贏利，這幾年都在依靠承兌匯票的貼現過日子。

卸下成本包袱，著減員增效輕裝。

2014年底開始，很多嗅覺靈敏的代理商意識到市場的風險，就已經將減員增效作為公司的管理指標之一。并提出三個人干五個人的活兒，拿四個人的錢。年初，深圳某代理商公司規模下滑，老板還在糾結于是否可以辭退一些員工這一敏感話題上。經過統計，因為公司的管理提升，有的崗位不再需要那么多人。倉庫、行政、導購等多個崗位有三十多個員工處于基本閑置的狀態。但是礙于情面，公司沒有辭退任何一位員工。然而，到了年中財務核算發現，上半年出現了虧損，其數額與這些員工的支出基本一致。老板于是下定決心，做了轉崗、停止續約等方式。老板認為，公司的生存本身就是一個新陳代謝的過程。在這個過程中，一些崗位的撤并，必然導致人力的變化。現在做出一些決策，犧牲一些員工的利益，正是為了保證更多員工的利益，讓公司更加健康的發展。

福建某代理商從去年起就開始對倉庫做大幅度的調整。一方面將傳統渠道的倉儲中心做精細化管理，縮小了倉庫的租賃面積。另一方面，將電商渠道的倉庫從本地轉移到了與工廠車間只有幾百米的地方。電商網絡訂單的商品相當于直接從工廠附近發貨，省去從工廠到本地倉庫的二次周轉。

卸下庫存包袱，著運營輕裝。

既然庫存是廠商雙方的事情，就要對外保持與品牌商的協調溝通，對內做好庫存管理工作。例如，某代理商在2014年中新引進了一個熱水器品牌。在結合了該品牌上年度在該地區的銷售情況、市場表現和自己團隊能力之后，向品牌方提出2015年40%銷售增幅的指標。品牌方的業務人員則認為，40%過于保守，試圖將該指標修改為100%。代理商公司老板看到這個數字之后沒有直接拒絕，而是將該品牌上年度只有20%的增長現實，以及競爭品牌的各個市場數據一一做了詳細的分析對比之后，讓對方認可了自己40%的增幅是最為客觀的。這就是一種談判的策略。既需要事實的數據支撐，也需要一定的技巧。

某廚衛電器代理商發現，在市場低迷的情況下，中小品牌的市場規模下滑幅度明顯大于大品牌，造成了資金周轉慢。于是，該公司果斷選擇攜手大品牌，引進了海爾廚電以及某外資的建材品牌。老板認為，這些大品牌因為有大力度的品牌推廣支持，消費者寧愿多花錢，也要選擇大品牌。因此，與這些品牌合作，雖然毛利空間不是很大，但是卻能保持穩定的規模。

卸下管理包袱，著信息化輕裝。

在互聯網+時代，管理的工具已經不再局限于辦公室。移動互聯的應用在提高工作效率，提高管理水平方面起到了非常重要的作用。

某公司老板要出差2個月，但他并不擔心公司的運轉會出現什么問題。原來，該公司在實現了多年的網絡辦公之后，去年開始又開始推行移動辦公。因為有管理平臺的移動化改造提升，不但公司的管理人員隨時可以看到各種數據，連導購員的數據上傳也是通過手機來操作的。

在與代理商溝通的過程中，大家一致認為，既然是新常態，我們就要多動腦，想辦法，將運營環節中所有可以挖掘的潛力都挖掘出來，將每個環節中可以節省的成本就降下來，實現真正的開源節流。