關于中小企業績效管理過程中存在的問題及對策分析

勞秋玲

（深圳市裕同包裝科技股份有限公司 廣東 深圳 518108）

關于中小企業績效管理過程中存在的問題及對策分析

勞秋玲

（深圳市裕同包裝科技股份有限公司 廣東 深圳 518108）

績效管理是提高員工及組織工作績效的主要工具，是組織戰略執行的有效保證。離開了績效管理即便再好的戰略也無法實施，績效管理工作的主要內容就是以企業戰略為導向，將企業戰略目標層層分解最終落實到每位員工身上，促使每位員工都將企業戰略目標與個人工作目標掛鉤，向著企業預期的方向努力。目前績效管理的重要性得到我國中小企業的普遍認可，很多中小企業采用了績效管理系統，但是在一些中小企業中績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。本文通過對中小企業在績效管理系統的制定和實際操作中存在的問題進行分析，進而探尋績效管理在我國中小企業中的應用與推廣之路。

中小企業；人力資源；績效管理；影響因素；解決措施

一、企業績效管理的概念及重要意義

績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。

績效管理是人力資源管理工作的核心，人力資源日常管理程序包括崗位設計、招聘、人員開發、績效管理、計等動機這些職能之間相互聯系，在人力資源管理體系中，績效管理可視為“薪酬設組織發”，這臺“發動機”如果減速或停滯，將會造成組織效率的低下和機制的僵化。科學的績效評估使企業成為一套能夠有條不紊地運行的機械操作系統，故障的發生能馬上通過考評結果反饋出來，并能自動、迅速地確定其問題所在，進而尋找有效的方法將其排除。績效管理的最終目標是不斷提高員工的能力與績效水平，確保組織戰略目標的實現，提高企業整體績效，從而提高企業的生產力與競爭力。因此績效在人力資源管理系統中占據核心地位。績效管理通過與人力資源管理的其他環節密切配合，共同作用，對員工的行為進行引導。

二、中小企業績效管理發展現狀分析

1.對績效管理存在理解誤區

目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外，有些企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按 其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

2.缺乏績效管理體系構建的整體思路

一方面，由于體系本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

3.考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視。長此以往，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突時，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

4.考核內容與企業戰略脫節

企業傳統的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。

三、中小企業績效管理存在的主要問題

1.績效管理與發展戰略相脫節

企業的一切行為和活動，都應以戰略目標為出發點和歸宿，績效管理系統也如此。但許多中小企業的績效管理系統卻與戰略相分離，不符合戰略發展的要求，在管理和控制中未充分體現企業的長期利益，即便體系中的某些指標能指導局部的提高和改進，卻無法在整體上有戰略性的改進，促進戰略目標實現。

2.績效反饋面談的缺位性

目前，我國中小企業對員工的各種形式的考評結果，很少及時反饋給員工，員工們在經歷了種種考核后，在或短，或長的時間里，對自己工作表現、工作業績得不到及時反饋。久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。

3.績效管理與考評信息來源的單一性

由于企業規模小，加上家族式管理模式，許多中小企業的績效管理與考評受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾。績效考評往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方面的因素在很大程序上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。

4.不能充分利用績效考評結果

在許多中小企業，實施績效考評的主要目的均基于加薪，發放年終獎金等人事決策的需要。績效考評的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業發展、用人決策、薪酬管理等多項目標相關聯，致使企業人力資源的競爭優勢大大下降。

5.績效考評體系的非科學性

許多中小企業熱衷于追捧國際上最新的績效管理理念和方法，而不考慮對企業的適用性，結果導致“水土不服”。有的在考評內容、指標設定以及權重設置等方面表現出無相關性，只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套，沒有根據企業的行業特性、戰略規劃、發展階段、組織特性、業務流程、考評對象因素等進行深入的分析和提煉。有的考評周期不合理，等到年終才進行一次考評，考評時憑印象、憑記憶。

6.績效管理認識上的偏差

在一些中小企業中，從高層領導到普通員工均還存在一些對績效管理的模糊認識。例如，有的管理者認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度。各部門管理者作為績效管理實施的主體，或不參與績效管理的過程；或對考評制執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考核結果缺乏信度和效度。有的員工認為，績效管理是給自己找不足，扣工資獎金，對自己往往采取保護的態度，不能積極地面對。

四、完善中小企業績效管理方法及對策

1.制定精確、公平的管理考核制度

（1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、貢獻等。企業內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結果。（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價結果準確度難以保證。

2.做好工作崗位設計分析

崗位分析是確定完成各項工作所需要技能、責任和知識的系統過程。它是人力資源管理的基本工具,提供了關于工作本身的內容、要求以及相關的信息。它是人力資源管理活動的重要內容,也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準,然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前,要對所要考核的員工的工作有一定的了解,可以查閱其崗位說明書,也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣,我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態度等等。了解這些,在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢,不會走過場。

3.確定合理的績效標準

根據不同的績效標準，考核者還要科學地搭配績效考核方法。設定績效標準主要有三個目的：一是引導員工的行為達成既定的工作標準要求,那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。二是建立公平的競爭機制。三是奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準,考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好,要做好有效的考績,最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

4.合理的選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的服務對象所占的權重應該是最大的。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經表明，同時評價對員工的計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。

[1]王文文.人力資源部門新角色下的績效考核[J].管理世界.2011年(2)

[2]古愛軍.淺談績效考核在績效薪酬分配中的作用[J].中小企業管理與科技.2011年(6)

[3]張文善.談我國企業績效管理問題[J].科技創業刊.2011年（8）