新形勢下建筑企業的核心能力構建

文｜本刊記者 王景

進入“十三五”時期，整體環境的關鍵詞是新常態。數據已經顯示2015年三季度經濟增長率已經跌破7%，2015年下半年，相關數據都不太樂觀。而全國建設行業的產值、利潤和新簽合同額的增長率呈現斷崖式波動，許多地方和企業都深感今后幾年增長壓力之大。

2015年，全國工程建設行業產值的增長很不理想，1-9月同比僅增長2.3%，比去年同期下降11.2個百分點，已由強力拉動經濟增長的行業變為拖累經濟增長的行業。從新簽合同情況看，未來一個時期情況更為嚴重，1-6月，全國工程建設行業新簽合同額不增反降，同比下降8.9%，增速同比下降21.2個百分點。

從整個大環境看，應該說從2015年開始，整個經濟發展全面放緩，很多企業更多談論的是如何能夠在這個時期進行破題。

對于建筑業而言，多數建筑業企業遭遇經營拐點，增長率下滑。調研顯示，多家建筑業企業集團及其下屬單位的經營額（產值），在2013年前后都產生了不同程度的波動。增長速度放緩，增長率下滑；部分下屬單位施工產值負增長或增長率嚴重下滑，同時，多數建筑業企業在“十二五”中期行業發生重大變化時，并沒有相應的舉措應對，特別是在一體化業務和多元化拓展上鮮有作為。

建筑業企業面臨的核心問題

從整個經濟環境的變化導致的建筑業困境來看，反映的是過去十年建筑業粗放式的發展模式問題。過去十年甚至更長時間里，整個建筑業大都依賴外部投資發展。要么就是通過不停開分公司的方式，要么就是通過內容承包的方式，或者是聯名方式進行發展。而利用上述手段發展起來的企業，并沒有真正的核心競爭力，在整個企業的戰略規劃上也出現了一些問題。

近年來，各單位成本意識開始建立，但在成本管控上的辦法并不多。在空心化管理下，利潤率保持低位。由于過往增長模式單一，“經濟承包”模式下，空心化的集團無法提升利潤率。成本持續上升，盈利能力下降，集團總體利潤率水平較低，迫于行業因素（以人工和材料價格上漲為主因），下屬單位的利潤率呈逐年下降趨勢，特別是聯營項目，風險上升，盈利大幅下降。

這些問題主要反映的是建筑業企業的管理問題。過去十年來，建筑業的發展純粹依靠外部投資拉動，在這種情況下，很多企業選擇的是開放性發展，即聯名掛號的方式，以開設分公司的方式來發展。在這種單一的發展模式下，對于下屬單位的管理力度較低，同時整個行業的人才成本持續上升，導致整個企業的盈利能力不斷下降，從而使企業的整個利潤水平也一直保持在較低狀態。

業務與資質的單一化也使同質化競爭嚴重。內部資質與業務同質化嚴重，特別是房建板塊，沒有實施統一規劃和前瞻性布局，伴隨著過去十多年房地產行業的高速增長，多數企業房建主業單一化趨勢愈加明顯。此外，市場分散，競爭無序，大項目比重沒有重大突破。

我國建筑企業數量已經超過7萬家，但是前50家建筑企業總的市場占有率不到30%，遠遠低于英國和日本。同質競爭嚴重，經營領域過度集中于相同的綜合承包目標市場；專業化建筑企業比例遠低于發達國家水平，與建筑業多層次專業化分工承包生產的需求不相適應。

可以說整個建筑行業遇到兩個核心問題，一個是收入問題，一個是利潤問題。在這種情況下，很多建筑企業尋求創新。實際上，建筑企業轉型主要有三個方面，一是業務結構的創新，它主要涉及的是產業上下一體化和衡量的多元化創新。二是企業管理模式的創新，通過強化企業戰略規劃的落地和項目管理機制的建設，來提升企業的管理水平。三是經營模式的創新，企業需要強化項目經營與成本管理能力，從而提升企業的盈利能力。

努力探索轉型路徑和模式

建筑業企業目前處于一種內憂外患的狀態，整個發展模式遇到了瓶頸。當然，在這種情況下，很多建筑企業做出了很多努力。首先，是在戰略層面實現轉型，順應一體化轉型模式，以構建服務型企業為目標，實現產業鏈上下游一體化和業務多元化轉型。過去，施工企業的戰略往往是在單一行業競爭，只做一個環節的業務，比如說企業只做施工，不做設計、投資等，這在整個行業中是非常常見的。然而在受到外部壓力的情況下，一些具有前瞻性的企業，開始逐步增加業務形態，并向總量延伸產業鏈，逐步從基于施工行業向綜合性的工程承包模式發展。

從橫向上來看，企業從單一的施工類型，逐步轉向房建、市政等方面的新型業務，這種探索使整個企業的抗風險能力得到很大的提升，也為企業的可持續發展提供了很好的方向。

第二個是明確發展定位，加強戰略規劃。深化改革、調整轉型、創新發展、提質增效。進入“十三五”之后，建筑施工企業對于戰略規劃的重視程度明顯提升；而過去，企業最關注的則是拿項目、市場和經營。很少有人停下來思考未來的企業戰略問題。但是從2014年開始，很多建筑企業開始對企業的發展給予更多關注，并把企業戰略發展提升到一個高度。

同時，很多建筑企業在關注企業戰略的同時，也開始著手建立自己的戰略管理體系。這其中包括如何做好戰略規劃，怎么能夠讓戰略規劃落地，并讓企業的戰略規劃和整體的計劃銜接，讓戰略規劃與企業的預算銜接，讓戰略規劃與企業的績效銜接，以及如何讓戰略規劃與企業的投資進行銜接。

企業也對整個戰略發展的多個方面開始重視，首先是企業自己的發展基調，很多企業已經意識到“十三五”期間，整個新時期的發展基調將不再是規模也不再是快速發展更不是擴張，而是健康可持續發展。企業以健康可持續發展為基調，來推動協同、管理和創新，推動下屬各個板塊的協同，推動各個業務之間的協同，以及關注內部組織之間的協同，同時做好組織的管控以及企業的創新。

二是企業的自身定位，企業會盤點自己在發展過程中的資源和優勢，明確企業各個業務板塊的定位，業務歸屬、業務布局、市場化布局和區域布局，以及在產業鏈層面的布局等，從而加快企業轉型發展。

三是協同，以定位促進協同，建立企業內部的協同機制，明確協同方式與激勵機制，打造企業整體競爭力，培育企業新的增長點。

四是管控，強化集團管控，健全戰略與資源統籌管理機制，以信息化支撐整體目標的實現，重效益可持續。

五是創新，注重創新和升級。通過科技創新+業務模式創新+體制機制創新+協同創新，來驅動企業的轉型升級。

第三是強化戰略管理，貫徹戰略閉環與銜接落地。在方式上協同，思路上系統，落地上深度。過去，建筑企業對于在運營項目管理和經營管理層面的努力，多集中于怎么拿項目，怎么做項目，對于企業內部的管理不夠重視。

近兩年來，很多企業構建了從戰略到運營的完整體系，完善企業頂層架構，基于合同、收入、業務配比，包括結構和項目管理機制，通過多個方面的努力，更好的推動企業的全面發展。

戰略管理確定方向：戰略明確了企業未來發展方向、戰略目標以及重大戰略舉措，同時也明確了影響企業未來業績的關鍵因素，以戰略為牽引，引導整個企業的發展。

績效管理驅動執行：以戰略分解的工作計劃的實現為導向，制定關鍵績效指標，從而驅動企業每個部門、每個員工為實現戰略目標而努力，實現戰略目標的有效落地。

計劃管理明確路徑：通過逐層細化，承接重大戰略舉措，明確行動步驟、資源和負責部門、人員，實現工作重點的明確，并為績效和預算提供業務方面的基礎性輸入。

預算管理協調資源：基于戰略和計劃，統籌資源分配，以資源投入為管控和調整的手段，保障企業的資源投入向戰略和計劃的重點領域傾斜。

實際上，一些建筑企業目前還停留在現有環境下，怎么提升自己某一個環節的競爭力。但是面對現在新的形勢，建筑企業靠關系競爭、資本競爭的時代已經一去不復返了，企業更多關注的是，如何從資源型向能力型轉變，如何從單一化向綜合化和專業化過渡。

建筑企業需要構建的核心能力

企業要想成為大型、有規模的企業，要么是發展成專業化承包企業，通過專業化提高利潤。在核心能力建設上，很多企業開始關注PPP模式下的核心能力轉型，包括組織能力、項目管理能力以及企業運營管理能力。

企業的核心能力與企業戰略相匹配，整個建筑業企業在轉型過程中要關注幾個能力。一是綜合服務能力，它體現的是企業從施工型向服務型轉變的趨勢。二是企業的經營和項目管理能力。三是多元化的拓展能力，企業在業務轉型過程中，除了產業鏈上下游的一體化延伸，還要有拓展能力，這是企業抗風險能力的重要標志。

在“十三五”時期，整個建筑業企業都在發生重大轉變，在市場的收入和利潤全面下滑的狀態下，包括應收賬款不斷提升的這種大環境下，逼迫著企業需要在整個經營模式下，在業務模式的轉型上，在運營管理體系的完善方面，都做出更大的努力。要求企業開始全面提升自己的核心競爭力。所以企業在構建核心競爭力里面，需要從戰略層面到運營層面的一個全面體系。