為什么我的真誠得不到理解

為什么我的真誠得不到理解

建偉老師：你好！

今年初，正值而立之年的我，被任命為車間副主任。感動之余，我決心用盡職盡責的行動，回報組織上的信任和年屆退休老主任的栽培。工作中，我堅持原則，該說就說，該管就管，因為我覺得這都是有利于提高工作效率的事情，看出來了不指出來，就不能最大限度地發(fā)揮自己的作用。可以說，我沒有絲毫私心，可是不知為什么，很多事情得不到配合和呼應，就連過去對我很信任的老主任也不時提醒我注意方法。難道我的真誠付出有問題嗎？我很彷徨。

惠軒然

軒然：你好！

首先可以肯定的一點是，你基于人品的真誠付出沒有問題，但付出的方式方法存在可以優(yōu)化的空間。

有句流行語叫“有一種距離叫直線最遠”，是以悖于“兩點間直線距離最短”的數(shù)學定理來宣示一種現(xiàn)象，即有些問題的處理和解決需要選擇適當?shù)臅r機和恰當?shù)姆绞剑瑹o論美化為管理的藝術也好，還是稱為謀略智慧也罷，總之不能一蹴而就、一氣呵成。就如唐僧取經(jīng)必須經(jīng)過九九八十一難，紅軍長征突圍必須四渡赤水、舍棄弓弦走弓脊一樣。

這種現(xiàn)象正常嗎？答案是相對的不確定。根據(jù)優(yōu)化理論，“好”、“不好”、“較好”、“最好”這些價值判斷都只能是相對的，必須首先搞清楚是“相對于誰”、“相對于什么”，因為不存在沒有度量指標、沒有參照系的“好”和“最好”。在這里，你的意愿能夠與大家的意愿順利達成共識，形成一致的行動默契，就是你追求的“最好”結果。但是，在什么情況下大家才能接受你的意見？才能達成與你一致的意愿？這就需要統(tǒng)籌考慮而不是你所選擇的線性思維了。

在國外有這樣一個真實的案例。一位公司的高級副總裁，他在處理一起并購案時遇到了問題。他對并購團隊說：“我們已經(jīng)分析很多遍了，確實沒法在沃爾特要求的時間內(nèi)完成這次并購。現(xiàn)在我們該怎么辦呢？”沃爾特是公司CEO，他是出了名的鐵腕人物，輕易聽不進反對意見。但不能按時完成并購，傳出去會非常難堪，團隊也顏面無光。沃爾特要求的期限是三個月。現(xiàn)在，得有人說服他在這么短的時間沒法完成并購，但沒人愿意去做諫言官，因為大家都知道沃爾特是會“枉殺忠良”的人。為此，團隊嘗試了好幾種方法。首先，他們準備了數(shù)據(jù)詳實的PPT，但沃爾特看也不看就扔到一邊。接著，他們請了一位受人尊敬的顧問，她證實并購確實無法在規(guī)定時間內(nèi)完成，然而，沃爾特只當她被團隊騙了。時間一分一秒地過去，離失敗越來越近。最后，這位高級副總裁終于想出了好辦法。他認識沃爾特的一位朋友兼同事，此人還有幾個月就退休了，沃爾特不會為難他。這位高級副總裁用先前團隊準備的數(shù)據(jù)，成功說服他把這個消息帶給了沃爾特。一場災難終于避免了。

這個故事其實可以從一個側面給你的彷徨以開示：作為管理者，你需要揣度與你橫向配合的同級、給你的決策提供支持的上級和執(zhí)行你的決定的下級等方方面面的想法，通過整合上下左右各方面想法和意見，找到其中的最大公約數(shù)，作為你實施管理的重要參考。這樣，你的管理行為才能產(chǎn)生預期的效果。如果時機不成熟，條件不具備，那么你的意見即使是正確的，也難以得到共鳴和支持。

總之，希望你遇到問題要多思考，表達意見要注意策略，平時要多與領導、同事溝通，要善于通過溝通滲透自己的意見，通過交流獲取別人的想法，進而提高自己的意見得到采納和實施的概率。

大慶石化公司工會高級主管 李建偉

責任編輯：陳爾東

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