基于質(zhì)量差距模型的商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量研究

基于質(zhì)量差距模型的商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量研究

羅志斌

（福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建南平353000）

摘要：目前，我國(guó)商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量與顧客的期望存在一定的差距，影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行概況及服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行介紹，闡述了服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵及構(gòu)成要素，運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型對(duì)商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析，提出提升商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量的策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)質(zhì)量差距模型；策略

一、我國(guó)商業(yè)銀行概況

目前，我國(guó)商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)體系如下：政策性銀行3個(gè)、國(guó)有商業(yè)銀行4個(gè)、股份制商業(yè)銀行11個(gè)、城市商業(yè)銀行112個(gè)、城市信用社758個(gè)、農(nóng)村信用社35544個(gè)，還有184個(gè)外資金融機(jī)構(gòu)。從總體結(jié)構(gòu)上基本可以滿足各類群體的金融服務(wù)需求。[1]但是，我國(guó)銀行內(nèi)部缺乏長(zhǎng)期有效的服務(wù)質(zhì)量管理機(jī)制，有很多服務(wù)方面的問(wèn)題尚未得到合理解決。因此，一直以來(lái)服務(wù)水平總體上不是很高。與此同時(shí)，隨著我國(guó)改革開(kāi)放30多年經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，銀行多元化的趨勢(shì)不斷的加強(qiáng)，人民的物質(zhì)、文化、精神水平也有了很大的提升，對(duì)于銀行服務(wù)需求的要求也越來(lái)越高。因此，我國(guó)商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量理所當(dāng)然成為大家關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。

二、我國(guó)商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀

（一）“以顧客為中心”的銀行服務(wù)質(zhì)量理念并沒(méi)有真正形成

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行由于受到政府的約束和管制，處于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)缺乏的賣方狀態(tài)，在服務(wù)內(nèi)容和經(jīng)營(yíng)決策方面，顧客的需求還沒(méi)有獲得服務(wù)提供者真正的高度重視，對(duì)于銀行提供的服務(wù)，大部分顧客群體對(duì)其認(rèn)可度并不高。大部分商業(yè)銀行經(jīng)常在服務(wù)上輕實(shí)踐重承諾、輕服務(wù)重管理，并未真正在思想上形成“以顧客為中心”的服務(wù)理念，更談不上真正貫徹這一理念了。

（二）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)常常設(shè)置不合理，設(shè)施也不夠齊全

盡管目前我國(guó)商業(yè)銀行在服務(wù)環(huán)境、硬件設(shè)施上比以前有了很大的改善，但有一些問(wèn)題依然存在：比如有些銀行網(wǎng)點(diǎn)位置過(guò)于偏僻，且周圍環(huán)境雜亂；有些銀行網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)控設(shè)施缺乏；有些銀行網(wǎng)點(diǎn)為客戶提供的雜志過(guò)于陳舊，飲水機(jī)沒(méi)有水。這些細(xì)節(jié)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致銀行很難吸引中高端客戶，從而面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）員工職業(yè)素質(zhì)不高，缺乏綜合培訓(xùn)

目前我國(guó)商業(yè)銀行普遍存在臉難看、話難聽(tīng)、隊(duì)難排的現(xiàn)象，員工也存在服務(wù)技能不強(qiáng)，欠缺經(jīng)驗(yàn)。目前很多銀行內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，對(duì)公業(yè)務(wù)的柜員不會(huì)對(duì)私業(yè)務(wù)；同樣，對(duì)私業(yè)務(wù)的柜員不會(huì)對(duì)公業(yè)務(wù)。服務(wù)缺乏靈活性、主動(dòng)性、標(biāo)準(zhǔn)性，相關(guān)人員缺乏耐心細(xì)致、親和力。隨著創(chuàng)新步伐在銀行業(yè)中的不斷推進(jìn)，各種各樣的新業(yè)務(wù)層出不窮，各種業(yè)務(wù)流程不斷交叉，新老員工都將面對(duì)新的業(yè)務(wù)不熟練，培訓(xùn)缺乏的問(wèn)題。

（四）忽略普通客戶，重視高端客戶

當(dāng)前，銀行服務(wù)正向多元化和深層次發(fā)展，也就出現(xiàn)差異化、個(gè)性化的服務(wù)。很多銀行的服務(wù)大廳都設(shè)立了VIP區(qū)，這就給我們客戶設(shè)置了一個(gè)臺(tái)階。在接待小客戶、辦理小業(yè)務(wù)的過(guò)程中，一些員工經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)辦理拖拉、態(tài)度不友好等現(xiàn)象，這會(huì)使銀行在客戶心目中造成不良的影響，從而可能流失一部分的客戶。銀行必須認(rèn)識(shí)到重視大客戶的同時(shí)，也需要認(rèn)識(shí)到普通客戶也可能發(fā)展成為大客戶。就像馬云曾經(jīng)所說(shuō)的那樣，我們必須讓80歲的老太太在銀行所享受的服務(wù)和銀行行長(zhǎng)享受的服務(wù)是一樣的。

（五）營(yíng)銷與服務(wù)不能匹配，缺乏相應(yīng)的補(bǔ)救措施

當(dāng)前很多銀行在開(kāi)展對(duì)外宣傳時(shí)，經(jīng)常夸大營(yíng)銷，使顧客對(duì)銀行產(chǎn)生過(guò)高的期望，銀行又缺乏相應(yīng)的服務(wù)補(bǔ)救措施。銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久發(fā)展，就必須保證營(yíng)銷和服務(wù)匹配，防止過(guò)度承諾，并及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。如果銀行不具備優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，即使有漂亮的營(yíng)銷手段和措施，也只能是徒勞無(wú)功，大部分客戶最終還是會(huì)慢慢流失的。

三、商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量差距模型結(jié)構(gòu)

（一）銀行服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)涵及構(gòu)成要素

PZB認(rèn)為:服務(wù)質(zhì)量是顧客對(duì)服務(wù)的期望與對(duì)服務(wù)質(zhì)量有關(guān)影響因素實(shí)際表現(xiàn)的感知相比較的結(jié)果。[2]國(guó)內(nèi)有些學(xué)者提出服務(wù)質(zhì)量包含：關(guān)系質(zhì)量、感情質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量、溝通質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量這5個(gè)基本屬性。[3]

（二）服務(wù)質(zhì)量差距模型結(jié)構(gòu)

1985年，PZB提出了服務(wù)質(zhì)量差距模型，該模型的上半邊與客戶有關(guān)，而下半邊則與服務(wù)的提供者有關(guān)。其中，顧客以往的經(jīng)歷、個(gè)人需求、口碑及企業(yè)的營(yíng)銷宣傳都將對(duì)服務(wù)期望造成影響。顧客的感知服務(wù)，則是企業(yè)一系列活動(dòng)和內(nèi)部傳遞的共同結(jié)果。具體的模型結(jié)構(gòu)如圖1所示。[4]

通過(guò)圖1可以看出，顧客差距5就是衡量顧客期望服務(wù)與顧客感知到的服務(wù)間的差距，這一差距是該模型的核心。要彌合這個(gè)差距，就要對(duì)模型的另外4個(gè)差距進(jìn)行彌補(bǔ)。分別是：差距1：管理認(rèn)知差距（不了解客戶的期望及對(duì)服務(wù)的需求）；差距2：質(zhì)量控制差距（組織沒(méi)有選擇正確的服務(wù)標(biāo)

準(zhǔn)）；差距3：服務(wù)交易差距（組織沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)）；差距4：營(yíng)銷溝通差距（組織傳遞的服務(wù)與對(duì)外承諾的服務(wù)不匹配）。[4]

圖1：服務(wù)質(zhì)量差距模型結(jié)構(gòu)圖

四、基于差距模型的商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題分析

（一）商業(yè)銀行管理認(rèn)知差距

引起的原因：一是過(guò)多的管理層級(jí)割裂了直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員之間的關(guān)系；二是直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員的交流不夠，從而造成了市場(chǎng)研究和需求分析的失真；三是缺乏營(yíng)銷導(dǎo)向的研究，表現(xiàn)為銀行管理者與客戶之間的交互活動(dòng)不夠，銷售部門對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷研究不夠。從服務(wù)質(zhì)量差距模型中可以看出客戶期望的形成來(lái)源包括過(guò)去的經(jīng)歷、廣告、個(gè)人需要和朋友的介紹等。

（二）商業(yè)銀行質(zhì)量控制差距

引起的原因：一是銀行缺乏上下層員工的有效溝通，沒(méi)有建立起良好的可行性方案，從而導(dǎo)致計(jì)劃不充分，計(jì)劃失誤；二是銀行缺乏清晰、明確的目標(biāo)，沒(méi)有制定符合銀行自身發(fā)展的愿景，內(nèi)部組織管理沒(méi)有到位；三是管理層并沒(méi)有把高質(zhì)量的服務(wù)放在優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略高度，工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。如近期某銀行在全轄全面推開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目，如全面打造網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)形象管理標(biāo)準(zhǔn)化、晨會(huì)管理標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化、營(yíng)銷推介管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化的“六化”，為客戶展示了該銀行的新形象，但是這“六化”是否真正的符合客戶的期望標(biāo)準(zhǔn)，如何真正的有效貫徹落實(shí)，值得銀行管理者深思和客戶的期待。

引起的原因：一是制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有被工行的員工很好的理解；二是員工技術(shù)水平還不夠,沒(méi)有達(dá)到銀行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；三是員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的看法不同，不愿意按照銀行制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作；四是銀行制定的標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有銀行文化存在沖突；五是技術(shù)和系統(tǒng)沒(méi)有完全按照制定的標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利，服務(wù)過(guò)程管理混亂；六是銀行缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，缺乏責(zé)任感。

（四）商業(yè)銀行營(yíng)銷溝通差距

引起的原因：一是銀行對(duì)客戶承諾過(guò)度；二是銀行內(nèi)部人力資源部門、經(jīng)營(yíng)部門、營(yíng)銷部門之間橫向交流、溝通不夠，存在部門本位主義。當(dāng)服務(wù)傳送與銀行的對(duì)外承諾存在不一致時(shí)，將影響客戶對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知。

（五）商業(yè)銀行感知服務(wù)差距

前面四個(gè)方面會(huì)導(dǎo)致第五個(gè)方面的出現(xiàn)。客戶的感知受到很多因素的影響：如口碑傳播、個(gè)人需要、過(guò)去的經(jīng)歷以及與服務(wù)企業(yè)之間的交流。如果客戶感知得到的服務(wù)沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期，他們將會(huì)失望、不滿，從而會(huì)對(duì)銀行做出一些負(fù)面的評(píng)價(jià)，致使銀行口碑不佳、形象受損最終喪失業(yè)務(wù)等后果。相反，如果客戶所感知到的銀行服務(wù)超過(guò)了自己的預(yù)期，客戶就會(huì)滿意，從而有利于提升銀行的聲譽(yù)。

五、提高商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量的策略

（一）縮小商業(yè)銀行管理認(rèn)知差距的措施

一是改進(jìn)市場(chǎng)調(diào)查方法和策略，使設(shè)計(jì)的方案科學(xué)、合理，能夠滿足顧客的需求。如采取觀察法、問(wèn)卷法、訪問(wèn)法、電話調(diào)查法等對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，重視客戶的抱怨、重視客戶關(guān)系管理、加強(qiáng)客戶體驗(yàn)；二是加強(qiáng)管理者與內(nèi)部員工（特別是一線的服務(wù)人員）之間的溝通。一線員工每天直接接觸服務(wù)對(duì)象，因此，對(duì)于客戶對(duì)銀行服務(wù)的期望，他們有更多的了解。管理者可以借助與銀行一線員工的溝通，了解到客戶的真實(shí)需求，從而把握客戶需求，尋求到服務(wù)改進(jìn)的途徑；三是創(chuàng)新管理方式。如搭建銀行網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，解決信息不對(duì)稱問(wèn)題，做好與客戶互動(dòng)，可以使客戶將自己的感受直接與銀行管理者進(jìn)行溝通，建立與客戶的學(xué)習(xí)型關(guān)系，讓銀行與客戶在多次互動(dòng)、反饋中，掃除溝通障礙，從而使銀行制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更加符合客戶的期望。總之，要想縮小商業(yè)銀行管理認(rèn)知差距，還要加強(qiáng)商業(yè)銀行的信息服務(wù)與體驗(yàn)服務(wù)。

（二）縮小商業(yè)銀行質(zhì)量控制差距的措施

治療：所有患者均服用克唑替尼膠囊(PfizerInc)，每日250 mg，一日2次，治療期間不服用抗腫瘤藥物。一線治療指患者服用克唑替尼前未進(jìn)行其他方案化療，二線治療者在進(jìn)行其他化療藥物一線治療病情進(jìn)展后再服用克唑替尼。其中一線治療34例，二線治療26例。觀察臨床療效，隨訪記錄無(wú)進(jìn)展生存時(shí)間以及不良反應(yīng)發(fā)生情況。

一是銀行管理者要重視服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度的制定。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)必須堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向，甚至可以為客戶量身定做服務(wù)，盡量縮小差距，突出特色。如近期有些銀行力推定制化個(gè)性服務(wù)，根據(jù)不同客戶群體投資需求和風(fēng)險(xiǎn)偏好提供相應(yīng)產(chǎn)品，如某銀行為其私人銀行客戶提供全方位的子女出國(guó)留學(xué)服務(wù)、私人醫(yī)療服務(wù)、高爾夫等非金融專屬服務(wù)方案，已成為業(yè)內(nèi)亮點(diǎn)。二是評(píng)估可行性。銀行應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的制定及實(shí)施要有充分的評(píng)估，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)能夠順利實(shí)施，如果銀行管理人員確定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，則員工可能因無(wú)法達(dá)到管理人員的要求而產(chǎn)生一些不滿情緒。若管理人員確定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，則會(huì)導(dǎo)致員工在執(zhí)行時(shí)沒(méi)有一點(diǎn)壓力，也無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性來(lái)提高銀行服務(wù)質(zhì)量。三是把客戶需求轉(zhuǎn)化成行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置正確的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范。例如，某商業(yè)銀行一直以來(lái)十分重視服務(wù)創(chuàng)新工作，在全行深入推廣“五個(gè)一”建設(shè)：即“迎聲、送聲、起身、問(wèn)候、微笑，”讓“五個(gè)一”建設(shè)變成全體員工的工作習(xí)慣和自覺(jué)行動(dòng)；四是嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了確保服務(wù)的質(zhì)量，對(duì)于服務(wù)規(guī)范要嚴(yán)格執(zhí)行，形成服務(wù)的基本模式。如上面銀行的“五個(gè)一”中的“迎聲、送聲”，是指當(dāng)客戶走進(jìn)銀行營(yíng)業(yè)廳大門時(shí)，服務(wù)人員必須向客戶熱情地問(wèn)好，當(dāng)客戶離開(kāi)營(yíng)業(yè)大廳時(shí)，服務(wù)人員會(huì)與客戶熱情地道別，讓客戶在銀行里有賓至如歸的感覺(jué)；“五個(gè)一”之“起身”，是指當(dāng)金葵花客戶來(lái)到業(yè)務(wù)窗口及離開(kāi)業(yè)務(wù)窗口時(shí)，銀行服務(wù)人員必須起身迎送客戶，使客戶感到備受尊重；“五個(gè)一”之“問(wèn)候、微笑”，是指銀

行服務(wù)人員對(duì)客戶面帶微笑，并致一聲親切問(wèn)候，使客戶有家人般溫馨之感。只有把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，才能使員工的服務(wù)行為有章可循，有規(guī)可依，從而減少主觀隨意行為，實(shí)現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目的。總之，要想縮小商業(yè)銀行質(zhì)量控制差距，還要加強(qiáng)商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與定制服務(wù)。

（三）縮小商業(yè)銀行服務(wù)交易差距的措施

一是人員招聘與培訓(xùn)。想要讓客戶有良好的服務(wù)感受，除了完善的服務(wù)制度、優(yōu)秀的硬件配置、高效的服務(wù)流程外，還需要一支擁有扎實(shí)的服務(wù)技能、積極的服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍，只有這樣才能為客戶提供更為及時(shí)的服務(wù)。所以銀行要招聘有專業(yè)勝任能力、有服務(wù)理念的員工。在招聘到合適人員后，還要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技能、服務(wù)理念、業(yè)務(wù)知識(shí)，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)、組織相關(guān)業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽、面對(duì)投訴處理技巧、抓好營(yíng)業(yè)廳管理能力和服務(wù)行為規(guī)范的培訓(xùn)等，通過(guò)多層級(jí)、多角度、全方位的服務(wù)培訓(xùn)，使銀行員工的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能得到持續(xù)加強(qiáng)；二是完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效管理體系。員工工作沒(méi)有動(dòng)力通常是由于缺乏有效的激勵(lì)，員工的表現(xiàn)和酬勞沒(méi)有掛鉤，所以，員工工作的積極性受到了一定的影響。優(yōu)化員工的績(jī)效考評(píng)制度，執(zhí)行科學(xué)的績(jī)效管理，將員工的績(jī)效和服務(wù)質(zhì)量相掛鉤，使員工服務(wù)質(zhì)量的積極性得到加強(qiáng)，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)得到有效地執(zhí)行，從而為客戶提供更為充足的服務(wù)；三是培育優(yōu)質(zhì)的銀行文化。在銀行文化中，銀行形象是不可分割的組成部分，是社會(huì)大眾對(duì)于某一銀行，其全部社會(huì)行為和經(jīng)濟(jì)行為所形成的整體的、綜合的評(píng)價(jià)和印象。銀行的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以折射出銀行的整體形象，是在各個(gè)方面，銀行留給社會(huì)公眾的印象。總之，要想縮小商業(yè)銀行服務(wù)交易差距，還要加強(qiáng)商業(yè)銀行的及時(shí)服務(wù)與充足服務(wù)。

（四）縮小商業(yè)銀行營(yíng)銷溝通差距的措施

一是加強(qiáng)銀行內(nèi)部信息溝通，使各部門信息橫向流動(dòng)，人員能夠相互協(xié)作。建立服務(wù)運(yùn)營(yíng)與傳遞和外部市場(chǎng)溝通計(jì)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制，使銀行的營(yíng)銷活動(dòng)不僅僅局限在營(yíng)銷部門，而是同運(yùn)營(yíng)部門，以及其他支持營(yíng)銷的相關(guān)部門共享顧客信息，共同協(xié)商制定對(duì)外信息溝通計(jì)劃；二是避免過(guò)度承諾，做到實(shí)事求是。盡可能強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)特的信息，采取差異化的營(yíng)銷策略，因?yàn)椋绻?jìng)爭(zhēng)的雙方都采用一樣的溝通樣式和內(nèi)容，那么難免會(huì)因?yàn)橄胍獡敉藢?duì)手，而向客戶做出銀行無(wú)法實(shí)現(xiàn)的過(guò)度承諾。三是加強(qiáng)危機(jī)管理、補(bǔ)救服務(wù)。銀行在必要的時(shí)候要及時(shí)開(kāi)展危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，消除由于過(guò)度承諾帶來(lái)的危害，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救服務(wù)，這是銀行轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”的有效辦法。總之，要想縮小商業(yè)銀行營(yíng)銷溝通差距，還要加強(qiáng)商業(yè)銀行的承諾服務(wù)與補(bǔ)救服務(wù)。

（五）縮小商業(yè)銀行感知服務(wù)差距的措施

一是強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，重視控制服務(wù)細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，優(yōu)良的服務(wù)特別講究細(xì)節(jié)，只有每個(gè)細(xì)節(jié)都做的很好了，服務(wù)才算到位；二是注重提供個(gè)性化特色服務(wù)與創(chuàng)新服務(wù)，突出自己的特色。比如，從銀行內(nèi)部諸多服務(wù)活動(dòng)來(lái)看，某一方面其有獨(dú)到之處，與其他銀行相比，某一方面的服務(wù)上處于超前或者是領(lǐng)先的水平。以招行上海分行為例，該行在上海市區(qū)47各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在春節(jié)期間均開(kāi)門營(yíng)業(yè)，不過(guò)營(yíng)業(yè)時(shí)間略作調(diào)整，為客戶在春節(jié)期間提供了便利；三是加強(qiáng)對(duì)銀行客戶關(guān)系的管理，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，商業(yè)銀行通過(guò)對(duì)銀行——客戶關(guān)系的引導(dǎo)互動(dòng)，識(shí)別、保留并發(fā)展有價(jià)值的客戶，從而達(dá)到商業(yè)銀行利益最大化的目標(biāo)；四是適當(dāng)引導(dǎo)客戶降低對(duì)銀行服務(wù)預(yù)期。總之，要想縮小商業(yè)銀行感知服務(wù)差距，還要加強(qiáng)商業(yè)銀行的特色服務(wù)與創(chuàng)新服務(wù)。

（注：本文系2014年福建省中青年教師教育科研項(xiàng)目（社科A類）研究成果，項(xiàng)目名稱：“基于服務(wù)質(zhì)量差距模型的商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量管理研究”，項(xiàng)目編號(hào)：JAS14406）

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