高管團隊職能異質性對企業績效的影響：CEO權力的調節作用

高管團隊職能異質性對企業績效的影響：CEO權力的調節作用

姚冰湜1，馬琳2，王雪莉3，李秉祥1

(1.西安理工大學經濟與管理學院，陜西西安710054；

2.北京航空航天大學經濟與管理學院，北京100191；3.清華大學經濟管理學院，北京100084)

摘要：CEO權力如何影響高管團隊職能異質性與企業績效的關系是本研究的關鍵點。本文以2004-2013年上證、深證(主板)A股上市公司為研究對象，分析了高管團隊職能異質性對企業績效的影響及CEO四種權力在這一關系中的調節作用。研究結果表明，我國上市公司高管團隊職能異質性對企業績效有顯著的負向影響，而公司CEO的結構權力、所有權權力和專家權力可以有效緩解高管團隊職能異質性對企業績效的負向作用；CEO的聲譽權力則加強了這一負向關系。本研究首次驗證CEO權力對團隊異質資源整合的有效作用，豐富了高層梯隊理論中高管團隊職能異質性對企業績效發揮作用的邊界條件模型。

關鍵詞：高管團隊；職能異質性；企業績效；總經理權力

收稿日期：2014-08-19修回日期：2014-12-19

基金項目：受國家自然科學基金項目(71272118，70872092，71121001);高等學校博士學科點專項科研基金項目(20136118110008);陜西省高校重點學科專項資金建設項目(107-00X902)。

作者簡介：姚冰湜(1984-),女，山東榮成人，西安理工大學經濟與管理學院博士研究生，研究方向:公司財務與資本管理。

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1002-9753(2015)02-0117-10

Abstract:How CEO power influence the relationship between TMT functional diversity and the corporate performance is the key point of this study. This paper takes A-share listed companies in Shanghai Stock Exchange and Shenzhen Stock Exchange as its study subjects，and it chooses the data from 2004 to 2013 in all of the listed companies，which systematically analyzes the moderating effect of CEO power on the relationship between TMT functional diversity and the corporate performance. The results show that TMT functional diversity of China’s listed Corporations has significant negative influence on the performance，while the CEOs’ structural power，ownership power，and the expert power can effectively alleviate the negative effect that TMT functional diversity has on the performance of listed companies，but CEO’s prestige power is positively moderated the relationship between TMT functional diversity and the corporate performance. This study for the first time investigates the moderating role of CEO power，postulating that CEO’s power is helpful for the integration of heterogeneous resources，which enriched the upper echelon theory in testing the new moderating effect on the relationship between TMT functional diversity and firm performance.

Doi[14]KISFALVI V，PITCHER P. ng what feels right the influence of CEO character and emotions on top management team dynamics [J]. Journal of Management Inquiry，2003，12(1)：42- 66.

Functional Diversity in Top Management Team and Firm Performance：

The Moderating Role of CEO Power

YAO Bing-shi1，MA Lin2，WANG Xue-li3，LI Bing-xiang1

(1.SchoolofEconomicsandManagement，Xi’anUniversityofTechnology，Xi’an710054，China;

2.SchoolofEconomicsandManagement，BeihangUniversity，Beijing100191，China;

3.SchoolofEconomicsandManagement，TsinghuaUniversity，Beijing100084，China)

Key words: top management team；functional diversity；firm performance；CEO power

一、引言

自Hambrick和Mason提出“高層梯隊理論”(Upper Echelons Theory)[1]后，高管職能背景作為一種重要專業知識資源受到許多學者的關注[2]。大量研究表明，高管團隊職能異質性對企業績效存在顯著影響，但研究結果并不一致。有學者從信息加工理論的視角分析，認為異質性的團隊擁有豐富的資源、多元的視角和多樣的知識，有助于促進組織學習，幫助團隊做出有效決策，提升企業績效[3-4]。也有學者從社會類化理論的角度論證，認為異質性會帶來團隊分裂，降低凝聚力，阻礙企業績效發展[5-6]。還有學者的研究表明二者并沒有顯著相關關系[7]。直接分析職能異質性對企業績效的作用忽略了過程中的影響因素，不一致的研究結果也表明高管團隊異質性與企業績效之間很可能存在影響二者關系作用的邊界條件。

進一步分析，信息加工理論與社會類化理論出現分歧的關鍵點在于資源是否能夠有效交換和整合，而交換與整合正是團隊做出高質量決策的關鍵[3]。那么，如何充分利用異質性高管團隊多樣化的資源優勢，促進信息交換與整合便成為核心要素。Hambrick曾指出，CEO的行為對高管團隊信息加工過程至關重要，CEO有能力組織各方觀點充分交流，并調節矛盾、撫平情緒，防止惡意競爭與團隊破裂[8]。Simsek[9]、Ling等學者[10]的研究也證實CEO對高管團隊行為整合有重要影響。盡管Jaw和Lin[11]、Arendt[12]等一些學者開始關注CEO的獨特影響，但更多集中于探討CEO對團隊整體的作用，如CEO任期對研發投資的影響[13]、CEO特征和情緒對高管團隊決策制定的影響[14]、CEO個性對高管團隊的動態影響[15]等，很少有學者關注CEO對高管團隊異質行為整合的幫助作用。唯有Buyl等學者[3]從CEO的專業特長(市場專長與多職能背景)、是否為創始人、與同事交流經驗3方面探討了CEO特征對高管團隊職能異質性-企業績效關系的調節作用，為該領域做出重要貢獻，但其研究仍停留在對CEO背景特征的探討，更多本質內容仍需進一步探究。而據許多研究表明，在企業決策中，CEO的權力扮演著至關重要的角色[16-17]，那么在職能背景異質的高管團隊中，CEO權力發揮著什么樣的作用，CEO權力如何影響高管團隊異質資源的整合，這一問題的分析對提升企業管理水平和經營績效有重要指導意義，值得深入思考。

因此，本研究將CEO權力引入高層梯隊理論，集中于探討CEO權力對高管團隊職能異質性和企業績效關系的影響作用，旨在豐富和發展高層梯隊理論中高管職能異質性對企業績效發揮作用的邊界條件模型，為有效利用團隊多樣化資源信息提供思路。

二、文獻綜述與研究假設

(一)高管團隊職能異質性與企業績效

高管團隊職能異質性是指高管成員進入團隊前工作經歷的差異程度[6，18]。學術界關于高管職能異質性與企業績效關系的研究結論并不一致。總體而言，較多以國外企業為研究對象的實證研究證實了高管職能異質性對企業績效的促進作用[3]；而國內研究則更多表明高管職能異質性會阻礙企業績效發展[6，19]。

本研究認為高管團隊職能異質性會負向影響企業績效。首先，由于不同職能背景出身的高管對同一事物認知差異較大，不容易達成共識，增加了交流成本[19]。其次，不同背景差別易造成群體分化，不利于成員之間資源信息的分享和交換，導致合作受到影響[20]。Smith等學者的研究還指出職能異質性高的團隊很難把握團隊成員的態度和行為，容易產生無效討論，花費不必要的時間而錯失機遇[21]，阻礙企業發展。此外，由于中國典型“關系取向”的文化特點，與關鍵人物關系的好壞顯得十分重要[22]，團隊成員為拉近關系、獲取資源、避免孤立，不敢甚至不愿意發出批評聲音、提出不同意見，這在很大程度上削弱了異質性多樣資源的優勢，不利于團隊做出高質量決策，提升績效。綜上，本文提出第一個假設：

假設1：高管團隊職能異質性與企業績效顯著負相關。

(二)CEO權力的調節作用

權力是影響他人的能力[23]。作為企業生產經營的核心領導者，CEO在高管團隊行為一體化進程中起著不可替代的指導性作用，其工作態度、行為表象等都對高管團隊乃至整個企業的生產、管理活動有巨大影響[8]。CEO的權力是維持并協調團隊運行的關鍵要素，能夠幫助其處理不確定環節，影響企業的戰略決策制定等[16，24]。

本研究采用Finkelstein的分類方式。Finkelstein對權力的研究在學術界較有影響力，其分類方法受到后來學者的普遍認可和使用[25-27]。他根據內外部資源的不確定性，將權力分為結構權力(structural power)、所有權權力(ownership power)、專家權力(expert power)和聲譽權力(prestige power)[16]4類。

1.結構權力

結構權力是基于組織結構和職位層級的影響控制能力，結構權力越大，對他人的控制力越強[28]。CEO處于科層結構頂端，因而可以對其他高管成員施加影響，通過控制下屬行為和資源來管理企業[25]。Finkelstein指出，當CEO兼任董事長或董事時，以及CEO薪酬遠高于其他高管時，其結構權力進一步增大[16]。

CEO是處理企業日常事務的最高行政官員，對企業經營負根本責任，而其他高管則分別負責公司部分業務，因此，當其他高管建言獻策時，往往站在自己分管部門利益最大化的角度之上，此時，唯有CEO總攬全局、平衡利弊，依靠結構權力選擇最有利于企業發展的最佳戰略決策，并保障執行，以促進績效提升。此外，CEO具有較高結構權力能有效提升工作效率。職能異質的高管團隊由于背景、工作經驗等差異溝通成本較高，容易拉長決策時間降低效率，此時，高結構權力的CEO能夠有效控制會議進程，防止因效率低下帶來的不良影響。具有高結構權力的CEO有能力建立公平公正的建言機制，創造積極的討論氛圍[29]，有效促進了信息交換與整合，有助于做出高質量決策，提升企業績效。因此，本研究認為企業CEO若具有高結構權力，會減小職能異質性高管團隊對企業績效的負向影響，故提出如下假設：

假設2a：CEO的結構權力調節了高管團隊職能異質性與企業績效間的負向關系，具體而言，CEO結構權力越高，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響越小。

2.所有權權力

當管理者代表股東權益時，其對董事會的影響力會進一步增強，因此，管理者在委托代理關系中的地位決定了其所有權權力。該權力大小來源于是否控股以及與公司創始人的關系[29]。由于我國管理層股權激勵的起步時間較晚，管理層股權的總體水平較低[25]，因此，CEO是否為企業創始人，或與創始人的關系程度，成為衡量所有權權力的重要標準[16]。當CEO為公司創始人時，往往擁有較高比例的所有權，CEO既為管理者又是股東，對董事會的控制力更強，所有權權力增大[25]；當CEO為外部空降時，其對企業的了解不夠深入，所有權權力較小。

企業創始人為企業的生存和發展付出了艱辛的努力，其對企業傾注的情感是職業經理人所不可比擬的，這樣的CEO更愿意追求長期回報而非短期利益。為保障企業持續健康發展，高所有權權力CEO更傾向于聽取多方意見選擇最佳方案，從而有效促進了高管團隊異質性資源信息的交換和整合。高所有權權力的CEO對公司有更強的心理歸屬感，在組織內有更大控制力和影響力[30]，能夠處理職能異質帶來的矛盾分歧；而低所有權權力的CEO，如“空降兵”，對高管團隊其他成員的認知和行為模式不能很好掌控，反而容易引發非功能性沖突，削弱決策有效性[31]，對企業績效帶來不利影響。綜上，本文認為，若CEO具有高所有權權力，高管團隊職能異質性與企業績效的負向影響會降低。故提出如下假設：

假設2b：CEO的所有權權力調節了高管團隊職能異質性與企業績效間的負向關系，具體而言，CEO所有權權力越高，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響越小。

3.專家權力

當CEO在生產經營、技術技能、營銷財會、法律金融等領域有一定特長或具有豐富工作經驗時，CEO在復雜環境中管理公司事務的能力會增強，這成為CEO權力的另一重要來源，即專家權力[32]。一般而言，有良好教育背景、較長工作時間的CEO經驗更為豐富，具有較高專家權力。本文認為高專家權力CEO的出現減小了高管團隊職能異質性對企業績效的負向作用。第一，高專家權力的CEO對公司業務更為熟悉，能夠及時了解企業經營難點與發展問題，當職能異質性高管團隊出現意見分歧、決策困境時，高專家權力CEO憑借多年的工作經驗和專業知識能夠較為準確地把握核心要害，幫助團隊理清問題現狀，尋找最佳解決辦法。第二，通過長期的工作積累，高專家權力的CEO掌握了大量運營管理實戰經驗，當職能異質性高管團隊出現溝通障礙、情緒沖突時，高專家權力CEO能夠有效化解矛盾，及時保障團隊正常運行，防止團隊破裂對企業績效帶來的不利影響。第三，高專家權力CEO更容易受到他人的認可和尊重。研究表明，CEO因卓越的工作業績、長遠的戰略眼光、豐富的知識技能和工作經驗成為團隊其他人崇拜敬佩和尋求建議的對象[16，33]，在團隊中有助于促進和諧、建立信任，從而增強異質性團隊成員間的知識分享水平，減少高管團隊職能異質對企業績效帶來的負面影響。因此，本文認為團隊若擁有一位高專家權力的CEO會有效降低高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響，故提出以下假設：

假設2c：CEO的專家權力調節了高管團隊職能異質性與企業績效間的負向關系，具體而言，CEO專家權力越高，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響越小。

4.聲譽權力

權力的第四個重要來源是個人的名譽和聲望。管理者在社會環境中的聲譽和地位會影響他人對其能力的判斷，該影響力被稱為聲譽權力[16]。社會環境是指組織尋求合法性支持的外部機構，如政府部門和其它外部機構等[34]。若管理者被認為是“管理精英”，即有在政府部門任職、或在其它外部機構兼職的經歷，對高管團隊其他人而言具有個人重要性[16]。聲譽權力高的CEO擁有很多企業外有權力的朋友，能從外部接觸中獲得對企業有價值的信息，是企業贏得外部信任和支持的關鍵。

然而CEO具有聲譽權力不能有效幫助高管團隊戰勝職能異質性帶來的負面影響。第一，高聲譽權力的CEO往往在其他外部機構有兼職工作或曾在政府部門任職，前者由于精力有限，對本企業內部業務管理時間相對其他CEO較少；后者則缺乏企業生產運營管理經驗。因而當高管團隊出現意見紛爭時，高聲譽權力CEO很難有能力做到及時抓住要害，解決團隊問題，降低了決策有效性。第二，高聲譽權力CEO關注的重點在于拓展外部關系，把握外部環境動態，為團隊增加了外部信息這一異質性資源，加大了溝通內容，但由于高聲譽權力CEO運營管理經驗的不足，很難控制討論進程與時間，容易增加溝通成本，錯失機遇，加強了高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響。第三，名譽和地位對高聲譽權力CEO而言最為重要，因而，高聲譽權力CEO在制定決策方案時容易從自身政治、聲譽利益最大化角度出發，選擇非最有利于企業發展的決策，因而職能異質性高管團隊帶來的多樣信息不能有效整合，造成對企業的不利影響。第四，由于高聲譽權力CEO在社會環境中的名聲地位，容易成為高管團隊成員拉關系、拍馬屁的對象，成員不愿提出不合群、批判性等意見，極大削弱了異質性團隊資源多樣性的優勢，不利于企業績效提升。綜上，本文認為，團隊若擁有一位高聲譽權力的CEO則會加強高管團隊職能異質性對企業績效的負向作用，故提出以下假設：

假設2d：CEO的聲譽權力調節了高管團隊職能異質性與企業績效間的負向關系，具體而言，CEO聲譽權力越高，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響越大。

根據上述文獻回顧與理論分析，本研究理論模型如圖1所示。

圖1　理論模型

三、研究方法

(一)數據選取

本文選取2004-2013年上證、深證(主板)A股上市公司為研究樣本，所使用數據均來自CSMAR數據庫。其中營業收入相關數據來自CSMAR中國上市公司財務報表附注數據庫，高管團隊信息來自于CSMAR中國上市公司治理結構研究數據庫。

在獲得初始樣本后，我們依據以下標準對原始樣本進行了篩選：(1)由于金融類上市公司在會計制度等方面具有特殊性，剔除金融類上市公司樣本；(2)剔除高管背景資料及相關數據無法獲取的公司；(3)由于剛上市的公司經營狀況不穩，所以剔除當年上市的公司；(4)剔除信息缺失的樣本；(5)對異常數據進行與百度網的交叉核對，若無法查實，則予以刪除。通過上述標準選擇，最終得到14881個公司年度觀測值，其中2004年1319家公司，2005年1394家公司，2006年1431家公司，2007年1428家公司，2008年1468家公司，2009年1480家公司，2010年1542家公司，2011年1598家公司，2012年1618家公司，2013年1603家公司。樣本包含《上市公司行業分類指引》中除金融行業外其他12個行業。

(二)變量測量

1.企業績效

關于企業績效，學者們的測量標準不盡相同。以往很多研究只關注了高管團隊特征對會計績效的影響，如資產回報率(ROA)等，但會計績效僅衡量了企業短期的年度經營狀況，是績效的狹義測量，不夠完整；且考慮到高管團隊組成對企業績效影響具有滯后性[6]，并存在不定期更迭現象，若用會計績效作為衡量指標不夠準確。而托賓Q值測量了企業的市場價值，反映出企業的預期情況，如戰略決策質量、企業競爭力、增長前景等，更為全面和綜合地反映高管團隊組成對企業的整體影響。因而本研究采用托賓Q值測量企業績效。

2.高管團隊職能異質性

本研究采用Hambrick和Mason的分類方法，將職能背景分為產出型、生產型和外圍型三種[1]，較多學者均采用這種分類方法[6，35]。由于進入職場的第一份工作十分重要，是個人職業發展的養成教育[6]，因而我們根據上市公司年報中披露的高管簡歷，以高管人員最初的職能背景進行分類，采用Herfindal-Hirschman系數，測算團隊異質性[35，36]，計算公式為：

其中，pi為高管團隊中第i類成員所占比重，n為高管團隊中職能背景的種類數，H∈(0,1)，值越大說明高管團隊職能異質性程度越高。

3.CEO權力

本研究采用Finkelstein[16]的分類和方法測量CEO權力。由于每個維度由兩個或三個指標構成，故本文采取權小鋒等學者[25]的做法，用兩種方法合成指標：第一，將非虛擬變量歸一化，直接相加求平均值(權力1)；第二，對指標進行主成分分析，以特征值大于0.9的標準提取主成分，按照主成分因子方差貢獻率確定因子權重，計算各權力強度(權力2)，主成分法考慮了指標的權重，而平均值法則按等權處理，最終值均介于[0，1]之間，得分越高，相應權力越大。

(1)結構權力

結構權力用兩職兼任、薪酬比和董事會規模3個指標來測量。

兩職兼任是指CEO是否兼任董事長或董事，當CEO兼任時，其結構權力得到增強。兼任董事長，值為1；若為其他董事，為0.5；否則為0。

薪酬比是指CEO薪酬與高管團隊第二高薪酬的比值，當CEO薪酬遠高于其他高管時，結構權力較大。該指標需進行歸一化處理。

考慮到Morse[37]等諸多學者均用董事會規模來測量管理者權力，認為董事會規模越大，CEO的建議對董事會決議的影響力越大，因而，本研究還添加了董事會規模指標來共同測量結構權力大小。該指標需進行歸一化處理。

(2)所有權權力

由于CEO與創始人及企業的關系程度成為衡量所有權權力的重要標準[16]，本文選擇創始人身份和外部空降兩個指標來測量CEO所有權權力。

當CEO為企業創始人時，值為1，否則為0。

當CEO為外部空降時，值為0；當CEO有其他公司任職經歷，跳槽到本企業從中、基層干起時，值為1；當CEO一直在本集團內部工作時，值為2；當CEO一直在本公司內部工作時，值為3。該指標需進行歸一化處理。

(3)專家權力

本研究用教育水平和CEO任職時間來測量專家權力大小。

大量研究表明，受教育水平可以衡量個人的知識儲備和技能，受教育水平越高，獲取和利用信息的能力越強[38]。因而本文用教育水平作為衡量CEO專家權力的一個指標，中專及中專以下為1，大專為2，本科為3，碩士為4，博士為5，并對該指標進行歸一化處理。

任職時間長短決定了管理者的經驗和能力[25]，故本研究還選用CEO任職時間作為第二個指標來測量專家權力，并對該指標進行歸一化處理。

(4)聲譽權力

個人在政府或其它外部機構兼職的經歷是聲譽權力的重要來源[16]。故本研究采用政治關聯和在外兼職兩個指標測量CEO的聲譽權力。

政治關聯是指CEO是否有過在政府部門的任職經歷。有政府背景，該指標為1，否則為0。

在外兼職是指CEO在本企業之外有兼職，有為1，沒有為0。

4.控制變量

為了使檢驗更加準確，本文借鑒已有學者的研究，對可能影響高管團隊職能異質性與企業整體績效關系的因素加以控制，選取高管團隊規模[5]、高管平均年齡[6]、當年業績指標ROA[25]作為控制變量。

四、實證分析和結果

(一)描述性統計與相關性分析

首先對各變量進行描述性統計分析，詳見表1。從相關性結果來看，高管團隊職能異質性與企業績效顯著負相關，初步證實本文的研究假設，更準確的結論有待進一步檢驗。各調節變量除結構權力外，與企業績效均沒有顯著相關關系，說明CEO權力對績效的直接作用很小，可以更有效地驗證其對高管團隊職能異質性與企業績效間的調節作用。由于本文分別采用平均值和主成分的方法合成權力，兩種計算方法僅在指標權重上存在差異，故會出現高度相關的情況。在做回歸分析時，本文檢驗了變量之間是否存在共線性的問題，結果發現VIF最大值為1.511，遠小于10，因此不存在多重共線性問題。

(二)回歸結果分析

本文采用層次回歸法(最小二乘法估計)來檢驗假設，在回歸之前，對交叉項變量均進行中心化處理，回歸結果見表2所示。

首先，驗證高管團隊職能異質性對企業績效的影響。回歸結果表明，高管團隊職能異質性對企業績效有顯著的負向影響(p<0.001)，假設1得到支持(模型2)。可見我國上市公司高管團隊職能異質性并未發揮出多樣化資源整合的優勢，不利于企業績效提升。

其次，本文分別用平均值(權力1)和主成分(權力2)兩種合成指標的方法，依次檢驗了結構權力、所有權權力、專家權力和聲譽權力對高管職能異質與企業績效關系間的調節作用，發現兩種方法計算得出的影響結果高度一致。結果表明，CEO的結構權力(p<0.001)、所有權權力(p<0.001)、專家權力(p<0.01)對高管團隊職能異質性與企業績效的關系均表現出顯著的負向調節作用，即當CEO的這3種權力增強時，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響會有效減弱。假設2a、2b、2c均得到支持(模型3-模型8)。而聲譽權力對高管團隊職能異質性與企業績效的關系表現出顯著的正向調節作用(p<0.001)，即當CEO聲譽權力提高時，高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響會增強。由于權力1和權力2的分析結果一致，故本文就權力1為例作調節圖(圖2-圖5)，以更清晰表現CEO四種權力大小對高管職能異質性與企業績效間的調節作用。從圖中可以看出，當CEO的結構權力、所有權權力、專家權力較高時，原本較為陡峭的直線趨于平緩，有效降低了高管團隊職能異質性對企業績效的負向影響；而CEO聲譽權力的提高使直線變得更為陡峭，加強了高管團隊職能異質性對企業績效的負向作用。

表1　均值、標準差和相關系數

注： ** 表示在0 .01 水平(雙側)上顯著相關；*表示在 0.05 水平(雙側)上顯著相關。

注：?p<0.1，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。

圖2　CEO結構權力的調節作用

圖5　CEO聲譽權力的調節作用

(三)穩健性測試

首先，考慮到2004年是中國經濟走出亞洲金融危機后的第一年，為了驗證研究結論的穩健性，本文刪除了2004年的研究樣本，重新進行回歸，發現研究結論未發生變化。其次，考慮到CEO任職時間過短對企業績效難以產生較大影響，故剔除任職不到1年的CEO數據，并重新進行回歸，結論依然保持一致。本研究對CEO四個權力指標的測度不論采用平均值法還是主成分法，分析結果均保持高度一致，再次證明了研究結論的穩健性。

五、結論與展望

高管團隊的異質性資源優勢如何有效利用，是企業和學術界共同關心的問題。本文以2004-2013年上證、深證(主板)A股上市公司為研究樣本，首次將CEO權力引入高層梯隊理論，系統分析了CEO權力(結構權力、所有權權力、專家權力和聲譽權力)對高管團隊職能異質性與企業績效關系的調節作用。研究結果表明，CEO的結構權力、所有權權力和專家權力可以有效緩解高管團隊職能異質性對企業績效的負面影響。高管團隊是決定組織績效的核心群體，聯想集團創始人柳傳志先生著名的管理三要素中也將“搭班子”排在第一位，但大海航行靠舵手，如何將班子團結起來，有效發揮班子的集體智慧，還要依賴高團隊最高領導者的能力與水平。而作為企業處理日常事務的最高領導人，CEO肩負著企業發展的責任與使命，有責必有權，唯有用好權才能盡好責。

結構權力代表職位層級的控制力，強調CEO在戰略決策制定、戰略實施執行、企業經營管理中需要具有管控能力。高管團隊成員僅是資源信息的提供者，而CEO才是最終戰略制定者和執行的組織者，若CEO缺乏抉擇管控能力，則多樣化的資源信息只會降低效率、引發沖突，影響企業發展。所有權權力衡量CEO在委托代理關系中的地位，強調CEO對企業的心理歸屬感，只有CEO把企業當自己的家來對待時，他/她才會全心全意付出，為企業長期持續發展負責。大量實證研究和案例都顯示“空降兵”表現不盡如人意，主要是因為他們與企業共同成長的情感淺，所以較難融入群體，且容易跳槽[6，22]。因此，為提升CEO的歸屬感，除了給予其股份，還需要培養CEO與企業共同成長的感情，這也是為什么越來越多的學者強調內部培養重要性的原因。專家權力是個人能力帶來的影響力，強調管理者的經營管理能力和專業知識技能。CEO的專家權力決定了其決策判斷力、管控調節力、創新變革力和行為示范力，是CEO抓住機會、解決問題矛盾、保障企業健康發展的重要能力，因而成為每一位CEO不斷修煉和提升自己的方向。聲譽權力則測量了個人在企業外社會環境中的活動及名聲，聲譽權力可以幫助CEO結識更多企業外的朋友，獲得外部有價值的信息和資源，但CEO在企業外部的兼職活動等勢必會分散其對本企業內部運營管理工作所投入的精力，且由于CEO較高的社會名譽地位，容易滋生個人驕傲情緒、團隊內部逢迎拍馬等現象，不利于企業發展，需要引起CEO的關注。

本研究的理論價值在于豐富了高層梯隊理論中高管職能異質性對企業績效發揮作用的邊界條件模型，系統論述了CEO權力對高管職能異質性與企業績效關系的調節作用，首次發現CEO權力對團隊異質資源整合的有效影響，進一步發展了高層梯隊理論模型。在實踐層面，本研究為有效減少高管團隊職能異質性的不利影響提供了一些借鑒思路：(1)CEO需不斷提升個人有效的經營管控力；(2)企業在培養或選拔CEO時應注意加強CEO與企業共同成長的歸屬感；(3)CEO需重視自身專業知識技能以及經營管理水平的提高；(4)CEO應防止過分重視社會名譽而忽略企業管理所產生的問題。

本研究也存在一定不足。首先，由于受到客觀數據條件的限制，本文對權力的測量依然略顯單薄，未來的研究如果能找到其它理想的變量，則測量結果的有效性會進一步提升。其次，本研究未能就各個行業進行深入分析，未來應從行業層面入手，進一步分析各個行業高管團隊職能異質性對企業績效的不同影響。再次，由于本文的研究是基于上市公司年度報告所披露的信息，缺乏對企業的實地考察，未來應增加對若干企業的跟蹤調研，進一步深化對CEO與高管團隊關系問題的全面認識和理解。最后，為豐富和完善“高層梯隊理論”，未來研究還需從領導風格、環境制度等多角度進一步探究高管團隊對企業績效的影響作用機制，從而有效指導企業實踐。

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(本文責編：海洋)