“三大轉變”給力有色企業轉型突圍

供給側改革吹響結構調整和轉型升級集結號，有色工業企業實施結構調整和轉型升級已經到了壯士斷腕的緊要關口。供給側改革的目標指向非常明確，那就是要淘汰落后產能以及化解與市場需求不對稱的過剩產能。中國有色金屬供給側與需求側嚴重不對稱是不爭的事實。以大宗金屬鋁為例，中國原鋁產量約占全球一半，在中國經濟發展進入新常態之后，中國原鋁消費量約占全球近一半市場的情況一去難再。一方面，由于市場需求下降導致了原鋁產能過剩；另一方面，我國每年還要花費大量外匯進口大量的航空航天高端鋁材。再以一個小金屬品種銦為例，目前國內金屬銦錠庫存嚴重過剩，價格已經從前些年最高的800萬元/噸一路下跌至100多萬元/噸，而電子信息領域關鍵核心材料ITO（氧化銦錫）靶材卻不得不依賴進口，全球ITO靶材的核心新技術和市場幾乎被日、韓、德、美等少數幾家公司壟斷。就市場不對稱供需關系而言，其他有色金屬品種的情況與鋁和銦大體相似。

從需求側發力進一步拉動有色金屬需求的政策空間和措施已經非常有限，有色金屬產能過剩的治本之道根本在于：回歸發展理性，尊重市場經濟規律，堅持市場化改革取向，從供給側入手著力加快結構性改革。就有色企業微觀層面而言，落實供給側結構性改革，意味“十三五”期間乃至更長一段時期公司發展模式須實現三個重大轉變。

發展主題：從做大規模轉變為做強盈利能力

有色工業企業必須認識到一個基本事實：市場經濟條件下，商品市場價格接近社會必要勞動時間決定的商品價值并圍繞價值上下波動就是新常態。金屬原鋁的市場價格由誰決定？它既不是由中國鋁業公司決定，也不是由中國宏橋集團公司決定。中國鋁業公司電解鋁業務連年巨虧，中國宏橋集團公司電解鋁業務卻保持盈利持續增長，二者的差距（除電價成本因素之外）關鍵是社會必要勞動時間，通俗地講就是盈利能力的差距。中國經濟發展進入新常態之后，商品市場價格一路單邊上行或高位運行的行情一去難再，所以過去那種一路高歌猛進做規模上產能的“虧損增長模式”只有一個結局，那就是最終把自己逼進死胡同。

發展主線：從多元化擴張轉變為做優主業和向主業價值鏈高端環節升級

中冶集團被五礦集團整體兼并引起公眾關注，為什么已經沖進財富全球500榜單的中冶集團會被五礦集團整體兼并，看看它的業務結構就明白了：冶金工程設計與施工、民用建筑施工、房地產、有色礦冶設計與研究、礦山工程施工總承包、有色金屬礦山開采和冶煉、設備制造與成套、造紙、多晶硅……業務結構繁雜，主業不突出，盈利能力不強。五礦集團之所以能夠兼并中冶集團，最重要的一條原因是，五礦集團雖然業務多元，但至少主業很突出且越來越強大，主業價值鏈升級路線也很清晰。當然，按照供給側改革的要求，五礦集團業務結構的優化和升級，未來的任務還相當艱巨。

發展路徑：從要素驅動轉向技術和改革雙輪驅動

國民經濟發展進入新常態，經濟發展從投資驅動、需求驅動和各種要素驅動轉向創新驅動成為必然。對微觀企業而言，技術創新是打造公司核心競爭力的必要路徑。如果不能擁有核心競爭力，我們就不可能占據有色金屬價值鏈的高端環節，就只能以能源和環境為代價在價值鏈低端環節掙一點微薄的辛苦錢。同時要注意一點，創新驅動不僅指科技創新，還包括管理變革和機制創新。沒有管理變革和機制創新，結果往往就是低效率。而且，沒有管理和機制創新作保障，技術創新最終可能會成為一句空話。總之一句話，缺乏創新就意味著高投入低產出，高成本低盈利。國企改革沉寂多年，終于再度揚帆，重啟航程。全面深改與技術創新雙輪驅動，中國有色工業企業轉型升級一定可以突出重圍。