思科研發 讓培訓舊隊成為創新的催化師

厲琨

靠近美國舊金山市東南部，坐落著聞名于世的高科技產業基地——硅谷，大多數IT巨鱷總部都云集于此，著名的互聯網解決方案供應商思科公司也是其中一員。成立于1984年的思科（Cisco），依據舊金山（San Francisco）的最后五個字母而得名，最初的標志設計源于舊金山代表性建筑金門大橋的形象。如今，作為網絡科技應用領域最成功的實踐者之一，思科如同其最初的標識，成為了無數企業間網絡溝通的“橋梁”，在全世界范圍內頗具影響力；同時，調整變遷后更簡化且充滿時代感的標志，亦代表著思科正在向軟件和服務，進行業務轉型。

十年前，思科的研發中心進入中國，在上海成立思科系統（中國）研發有限公司（以下簡稱“思科研發”），歷經了高速發展之后，目前已是思科海外重要的戰略研發中心之一。作為一家以研究與開發為主的公司，“創新”一詞是思科研發內部非常普及的術語。“思科的最大特點就是在持續改變，因為要順應市場競爭、產品和客戶的需要，得做很多創新。”思科全球研發培訓發展部中國區經理徐路明介紹，“我們有一個很重要的文化是Inclusive and Collaboration，即包容與協作，不斷融合新理念，同時不斷看到新的團體融入到我們的大家庭里面。”

思科研發時刻激發全體員工的創新能力，不僅技術人員不斷迸發出新想法，培訓發展部門自身也在創新的道路上飛馳，每年都會推出新的學習舉措和品牌培訓項目。今天，思科研發已經步入了一個多元化的創新時代。

配合創新學院 催化理論落地

“兩年之前，我們產生了一種想法——培訓發展部門要讓自己的品牌特別吸引人，必須首先在交付方式上進行創新。”徐路明回憶道。在課件的交付過程中，培訓發展部門為了提升課件在學員當中的接受程度，準備采用較為新穎的形式，從而正式推出了在線創新學院，傳遞后臺一系列創新方面的培訓課件。

創新學院本身的模塊包括在線圖書館、在線課程、視頻資源以及社區學習機會，還有一些通用的工作坊，注重在創新技能理論方面的提升。在線創新學院會請一些著名的教授錄制教學視頻，作為學員上課之前的自學材料。隨之，讓所有學員在固定的時間點到線上會面，形成一個社區，討論自學材料中的案例和做法，以及對其工作產生的影響。學員們也可以在線上做一些項目工程，在協作的環境中進行練習。創新學院上線一段時間后，某些身處世界各地的學員反饋，他們同一時間在線會面的可能性比較小，導致線上的學習活動出席率不高。所以創新學院也開展了一些面對面的工作坊，在各個地區施行實戰性質的創新實踐等線下活動。

讓跨部門員工一起頭腦風暴

在學習內容過于通用的創新學院架構中，難以制訂適合每一個職能部門發展的路徑圖或模塊。兩年之前，思科研發針對中國工程師，在創新學院的學習資源之外，又進行一系列落地的實踐。除了針對不同層級和崗位的員工分別配置適用的創新課件，培訓發展團隊還和公司HR及運營部門合作了多個品牌培訓項目，其中“Thinkubation”成為了創新學習落地的最佳催化劑。

Think（思考）和Incubation（孵化）兩個單詞構成了“Thinkubation”創新平臺的品牌名稱。思科研發一直希望推動這一平臺，培訓與發展團隊則發揮助推之力，協助打破思科研發各個不同事業部的屏障，使各個技術領域小組的成員有更多的機會碰撞思想火花。

培訓發展團隊從各個職能部門中篩選出一些技術骨干，為他們不定期安排座談、研討會、午餐會等交流機會，形成多個非正式的小型論壇。這個群體在討論中激發出的新想法，會被代入到技術領導力發展或者高潛人才項目當中，成為行動學習環節討論的話題，并在之后持續性的培訓項目中得到孵化，變得更加可操作，最終員工得以制作出樣本并且進行展示。

不同于創新學院，思科研發的培訓發展團隊更加聚焦于如何幫助本地工程師“提出”和“實現”新想法，催化理論的落地。全球的理論學習平臺和當地的落地實踐操作相結合，使中國的工程師大為受益。

社區學習 強化創新能力

社區學習（CommunityLearning）是思科研發學習的一大特色，也是進一步強化員工創新能力、鼓勵創新行為的措施，和傳統培訓有所區別。其中，品牌培訓項目“社區學習網絡”（Community Learning Network，CLN）已施行多年，并衍生發展出各種豐富多彩的子品牌，例如CLN Nerdlunch（“牛人”午餐會）、Hackathon（黑客馬拉松）、“贏在思科”等學習與發展活動。

“牛人”午餐會：技術交流與分享

IT行業中，如果一個人被形容為“Nerd”，絕對是一件值得開心與自豪的事。現今，“Nerd”不再局限于“書呆子”的含義，而是更多地指向那種喜歡鉆研技術的“牛人”。由這些人主導的午餐交流會，在思科研發被稱為“Nerdlunch”。無論是事業部門內部還是整個學習平臺，都可以組織該活動。

事業部門會通過自己內部的渠道邀請一些技術牛人組織Nerdlunch；而培訓發展團隊的學習平臺通常比事業部門的范圍更廣，能夠組織跨區域或跨部門的分享，例如廣播印度或者美國的Nerdlunch。

除此之外，CLN的交流活動還包括較為大型的技術研討會、技術峰會等會議。與Nerdlunch不同，大型會議中的分享門檻更高——將外部的專家和內部篩選出的話題相結合，設置一定的標準；Nerdlunch則是同事之間較為慣常的分享與交流。

黑客馬拉松：研發工程師的競跑

“今年，我們開展了黑客馬拉松活動，取得了非常好的反響。”徐路明說，“這個活動從去年以來在美國就比較受歡迎，也是屬于CLN的子品牌。”

黑客馬拉松主要針對研發工程師，尤其是程序開發員和測試員等群體。裁判團隊會結合業務需求提出技術上的難題，然后參加者討論解決方案，由此展開比賽。在討論解決方案的過程中，參賽者可以組成不同團隊，在同一房間內現場編程，持續一天一夜或者兩至三天，活動組織方給他們提供所有食物和生活必需品，以保證參賽者無需離開房間。這段時間里，參賽者需要解決目標問題，做出最終成品。endprint

贏在思科：人人皆可創新

將黑客馬拉松進行延伸，思科研發協助思科大中國區，于今年新推出了“贏在思科中國創新競賽”活動。“贏在思科”借鑒了黑客馬拉松比賽的體制，從2015年1月持續到7月，鼓勵所有員工跨部門構思創新的想法。

首先，進行全員海選。在前后一個半月左右的時間，只要合乎規則，員工們可以廣投自己的想法。這一階段里，培訓發展團隊共收到200個左右的構想。

接著，培訓發展部門組織了一支跨部門評委教練團隊，對所有參賽的想法進行篩選、審查。他們看到優秀的想法，會主動和參賽者溝通指導，做第一輪優化。這一過程持續時間為一個月，篩選出十多個想法。

然后，對篩選出的想法進行大眾投票，普選出五個最佳想法。這五個參賽者可以參加實戰訓練營，在培訓中進一步完善自己的構想。

最后一輪競賽以評委打分為主，大眾投票為輔，最終第一名獲勝者可以獲得以鼓勵為主的獎勵——去美國參加一次會議，或者和某些高管會面，直接影響領導層。

變能力為專利

讓創新“可視化”

任何能力培養，都需要產出成果。思科內部制定了一套較為成熟的專利制度，鼓勵員工將創新的想法轉化為具體可見的方案。基于此，“創新突破”（Innovation Breakthrough）以及“將創新帶回團隊”（Bring Innovation Into Your Team）等品牌培訓項目對員工的創新培養發揮了強有力的支持作用。

創新突破：提交自己的專利

思科研發的專利需要提交到美國總部才會得到證明， “創新突破”項目主要針對工程師，希望提升他們提交專利的能力。

項目開始之前，培訓發展部門會先篩選學員，挑選18～20人參加。該項目累計三天，但并非連續的三天。在項目過程中，工程師們見面2次，分別用時一天半。

第一次見面，培訓發展部門會采用一部分創新學院提供的較為理論化的內容，以及部分公司內部專家的經驗總結，由內部專家進行分享，告訴學員市場上的變化，如何學習思考的新模式和新方法，并將其用到工作中。因此，學員的主要任務就是頭腦風暴，擺脫自己之前每天的工作習慣和方式，不斷嘗試新的內容和新的思維方式，達成“突破”。一天半的時間結束后，學員各自回到崗位上進行實踐，并且開始思考創新的想法。

第二次見面，培訓發展團隊會組織一個專家評審團，讓學員基于自己的創新想法進行現場答辯。學員展示想法之后，專家會拋磚去打擊他們，提出存在問題和可改進之處。

三天培訓的完成并不代表項目結束，培訓發展部會繼續跟進，請學員在公司內部系統中提交創新想法演化出的方案。最終，將近75%的學員都能夠遞交專利方案，對促進公司業務有很大幫助。

將創新帶回團隊：管理者相互溝通學習

徐路明指出：“我們希望精心設計的學習項目都可以起到拋磚引玉的作用，讓學員將好的做法帶回到每一個事業部和團隊中。之后，每個團隊就可以自己練習創新，將產生更多的成果。”

然而，有些員工難以創新，并非缺乏能力，而是管理上的問題——業務項目進程過于緊張，沒有創新的時間精力。為此，培訓發展部門設置了“將創新帶回團隊”工作坊，讓管理者可以互相溝通與幫助。有困惑的管理者可以向其他團隊的管理者學習，如何平衡花費在業務與創新上的時間。

在工作坊的交流中，會先設計好一些主題，比如“哪些因素阻礙了你的團隊進行創新”等，管理者們就此進行深入探討。該工作坊的效果顯著，很多團隊的專利提案從無到有，逐漸越來越多。檢驗創新成果影響持續深化

思科研發品牌培訓項目的運營效果包括兩個方面——對個人本身的鍛煉和對業務產生的影響。

從員工個人的角度去看學習成果，有的人在參加學習項目之后，領導力以及自我反省能力會得到提升，從而達到晉升的標準。例如，參加技術領導力加速項目的人員中，有40%都得到了晉升。然而，也有些學員并未通過晉升的形式來展現自己的進步，他們會在專業技術能力方面有所突破。這二者變化都是對個人成長的見證（見副欄）。

關于創新學習項目對業務的影響，思科內部有很多激勵方法來檢驗。例如，有員工提出的專利得到批準，他本人會得到一定的回饋，獲取公司發放的大筆獎金。另外，技術基金（TechFund）同樣可以讓創新成果的影響持續深化。

技術基金：思科內部的天使基金

技術基金只需員工提出對業務有幫助的想法，無需專利證明。只要公司認為員工的想法能夠用到產品當中，可以為思科帶來業務盈利，就會鼓勵員工啟動自己的設想并為該員工或其團隊提供獎勵，這種形式類似于早期的天使基金。

想法得到公司認可之后，員工可以從原崗位脫產一段時間，專攻之前提出的想法，直至實現，再回到原來的團隊里。這在思科內部而言，是一個很大程度上的激勵，工程師們都非常希望自己的行為可以直接影響公司業務。

技術基金項目在美國總部的很多部門都擁有專業的評估團隊，已經成為了思科的一種文化。不管是哪個部門的員工，都可以通過這一渠道去提出自己的想法，然后有機會得到認可和鼓勵。

文化成形 多元創新時代來臨

“我們最終的目標是建立一種創新文化。”徐路明表示，“創新學院和各種品牌培訓項目，都對創新文化的建立有促進作用。”事實上，迄今思科研發的眾多創新能力培養措施，已經成為創新文化的體現之一。各個部門的員工在這種環境之下，都產生了自發創新的熱情。其中，培訓發展團隊自身的創新力，是思科研發創新文化的一大瑰寶。

培訓部門：創新從自身開始

在思科創新文化的基礎上，不但技術人才要具有創新能力，培訓發展部門也需不斷學習創新方式，帶領成員輸出更多的有業務影響力的想法和結果。

由于培訓的主體對象為工程師，思科研發的培訓發展團隊較為注重技術培訓，在這方面的創新也較為典型。針對技術領導力的發展，培訓發展團隊開創了一系列進階培養項目：面對剛進入公司的大學畢業生，幫助其迅速適應思科文化，掌握必備技能；面對進入公司一年半到兩年左右的高潛人才，實施技術人才加速項目（Technical Talent Acceleration Program），將技術技能、領導力和實踐技能的培養相結合；面對職級較高的員工，展開技術領導者孵化項目（Technical Leader Incubation Program）和以業務為中心的領導力發展項目（Business Centric Technical Leadership Program）。

“今年，我們團隊繼續創新，針對業務領導者定制項目——技術骨干發展到一定的成熟水平之后，應該成為一名技術領袖，而不僅是工程師。這要求他們必須了解商業，可以通過市場和客戶的反應來確定自身創新的方向。”徐路明提出，“怎樣讓外界的產品、市場、客戶趨勢作為學習驅動，來設計和完善研發崗位學習路徑圖，這是我們今年的創新點之一。”

種種培訓新思路都能證明，思科研發的培訓發展部門是一個充滿熱情的員工團隊。在創新文化帶來的寬松環境當中，他們有更多的空間去思考新想法，尋找新資源，進一步為其他員工的創新能力培養做出貢獻。

組建創新導師團隊：將文化傳承

培訓發展部門從各個事業部門選擇二十位左右技術骨干，組建成創新導師團隊（Technical Advisory Board，TAB）。他們會為了讓創新想法落地和孵化而去指導其他人群。TAB的日常活動是做一些分享，在員工當中起到榜樣的作用——一方面自己時常碰撞出靈感火花，另一方面很好地體現出了創新的熱情和能力，帶領更多的員工進行創新。

同時，這個團隊基于雙向契約。培訓發展部門會從四個維度選擇TAB成員：專業能力領域、經驗年限、績效水平，以及每周是否可以貢獻出5%～10%的工作時間。當被選中的技術骨干也對成為創新導師感興趣的時候，才會進入TAB，培訓發展部門不做強制。在不斷磨合的過程中，TAB成員并不固定，有熱情消散的成員離開，也有愿意貢獻與交流的人才加入。

榜樣的力量無窮無盡。在TAB的作用下，創新文化得到了進一步強化與傳承，為點燃思科研發全體員工的創新之火更添助力。endprint