內訓師培養 選對題，把對脈

王徐芳

在寶潔公司，內部講師的認證都是以“課程”為單位，而不是以“人”為單位，每一門課程同時有好幾名認證講師，并且有一名首席講師。寶潔公司的講師不是籠統地被稱為寶潔的內部講師，而是具體為某門課的講師，如果要講授新課程，必須通過新的認證程序，保證課程質量。寶潔有多少名講師，你可能無法知曉，但你若想知道有多少門課程，任何人都能準確地告訴你。

培訓負責人常提出困惑：“公司有這么多重要部門和崗位，對內訓師培養所投入的資源有限，且必須用在刀刃上，那究竟應選擇怎樣的課題進行開發？”“針對同一批人員培養，老板認為需要A課程，直屬上司認為需要B課程，學員自己認為需要C課程，究竟該聽誰的？”在選題方面，高層常具有前瞻性，期望內訓師開發出不包含成功實踐的課程，而內訓師也很少有能力開發此類前沿性課題，這些問題困擾著培訓負責人，選題的正確與否，直接決定了培養的方向。

課題選擇 遵循三項原則

在選題時，首先要明確公司需要重點培養哪些人員，以及各自的需求點在哪兒；然后，從匹配公司戰略發展的角度考慮，哪些會影響公司未來的發展趨勢（見圖表1），其中包括：哪些會影響受眾關鍵KPI（利益點），哪些普遍存在的問題若不解決就無法順利工作（痛點），哪些是完成本職工作急需提升的能力，哪些需要納入課題開發的范疇。

明確選題方向后，當落實到具體選什么課題時，需要遵循選題三大原則。

原則一：宜小不宜大

即在系統基礎上，將課程開發成3～6小時的系列課程。有的培訓負責人希望開發出1-2天的課程，我們不建議這樣操作，內訓師在企業內部是兼職的，不僅要兼顧自己的本職工作，還要投入額外的精力到課程開發工作中，不宜給他們施加太大的壓力；此外，開發3小時的課程所用原理、工具等和開發2天的課程都是一樣的，只要掌握了課程開發的技術，后續可開發其他課程。

原則二：緊系技能提升與業務發展

選題要聚焦于關鍵崗位、核心業務和關鍵技能。沒有人比內訓師更了解企業狀況，之所以組織他們開發課程，需要沉淀其經驗，貼合企業實際。

原則三：受眾面廣，便于推廣

即開發的課程開課率高，培訓學員人數多。一門課程開發出來之后，如果只講1～2次，或受訓的學員寥寥無幾，那么其開發意義不大。

三大實施方式 確認最終選題

遵循以上選題方向和原則，所選課題才不容易跑偏。當落實到具體的實施層面時，可采取選題調研、工作坊及與高管訪談三種方式，以確定最終選題（見圖表2）。

選題調研

從組織需求、崗位需求、員工個人需求三個層面分別對公司（高層管理者）、經理（中層管理者）及受訓者，采用案頭調研、電話訪談、面對面訪談等方式進行調研分析，掌握基本信息（見圖表3）。

選題工作坊

選題調研可以收集到大家的想法和意見，但由于人們思考問題的角度和高度不同，對同一批人的需求可能會持有不同的意見，如何將意見快速統一并達成共識成了一大難題，因此，需要通過選題工作坊的形式來實現。

心理學研究表明，每個人只會對自己參與、付出過努力的事情負責或作出承諾，只有在參與的過程中有情緒和思維模式碰撞的體驗，最終才能落實到行為中。選題工作坊將邀請企業的高層、管理層、內訓師儲備人選、HR人員、課程受眾代表，充分參與整個過程，彼此提供智慧，選出認可的課程，快速達成共識。

選題需緊貼學員工作，應基于崗位要求和工作任務出發，選擇關鍵崗位的重點、難點、易錯點等方面為課題，其中共分為三個步驟。

選題第一步 向參與成員介紹選題調研結果，讓其了解公司的培訓操作情況、內訓師的意向、領導的建議。

選題第二步 從關鍵部門及崗位的工作任務出發，運用思維導圖進行分析。整個討論過程中，可采用世界咖啡、促動技術等方式，引發大家思考與交流（見圖表4）。

之后，共同投票選擇出重點、難點、易錯點的工作任務，并初步納入課題開發。

最后，各討論小組從部門需求、員工需求、內訓師專長三個維度入手，確定開發課題。一門合適的課程一定要符合各部門和員工的需求，內訓師也需具備豐富的經驗和開發能力。

選題第三步 開展匯報PK，讓各討論小組匯報自己的選題，包括選題背景、目標、對象。由高管對小組進行提問，如果通過，則正式納入開發課題；如沒通過，高管則給出自己的理由及建議。

高管交流會

將選題工作坊輸出的課題整理完畢后，再次召集高管，看其是否有補充建議。之所以加入此環節，是考慮到選題工作坊現場的高管們也許存在未考慮到的細節或未表達出的期望與建議。

選題是內訓師培養的第一步，也是一個非常關鍵的環節，選題不對將直接導致用正確的方式做錯誤的事情。想要企業培訓上承戰略，下接績效，那就必須走好第一步——選對題，把對脈。endprint